مهارات ادارة التسويق ( دورة كاملة عن تأسيس المشاريع )

الدرس الاول :

الخطوات اللازمة لتأسيس مشروع ناجح

أهمية دراسات الجدوى الاقتصادية

دراسات الجدوى ترجمة عملية لسياسات الاستثمار . وهى دراسة موسعة لكافة جوانب الاستثمار فى المشروعات سواء لخدمة المستثمر أو لخدمة التنمية فى الدولة ككل .

كيفية اختيار مشروع مناسب

تعريف المشروع

المشروع هو نشاط تستخدم فيه موارد معينة وتنفق من أجله الأموال للحصول على منافع متوقعة خلال فترة زمنية معينة .

وقد يكون المشروع زراعى أو صناعى أو سياحى أو خدمى وقد يكون مشروع كبيرا أو مشروعا صغيرا أو متوسط الحجم .وقد يكون مشروعا محليا أو مشروعا قوميا أو مشروعا دوليا .

مصادر الأفكار للمشروعات :

من الناحية العملية تنشأ أفكار المشروعات غالبا من :
الطلب والاحتياجات غير المشبعة والمطلوب إنتاجها لتلبية هذه الاحتياجات .
وجود موارد مادية وبشرية غير مستخدمة ، وهناك فرص أو إمكانيات لاستخدامها فى أغراض إنتاجية .
المشاكل التى تعترض عملية التنمية تولد أفكار لمشاريع .
نقص التسهيلات التسويقية للسلع مثل النقل أو التخزين أو التصنيع أو التعبئة هذه النقاط توحى للمستثمر بأفكار لمشروعات .

تحديد المشروع
الخطوة الأولى فى تحديد المشروع هى :

التعرف على الأفكار لمشروع واختيار فكرة أو أكثر من بينها ... ويتطلب ذلك إجراء فرز أولى سريع للأفكار المتاحة أو إعداد أفكار جديدة أفضل .

الخطوة الثانية :

دراسة الجدوى المبدئية والانتقاء المبدئى للمشروعات يتطلب عملية صقل أفكار المشروعات التى تبشر بالنجاح ، وإعداد دراسات جدوى مبدئية قبل الاستثمار Prefeasibility study تكفى لمجرد بيان مبررات اختيار المشروع وترتيب المشروعات المقترحة .

وحتى يمكن أخذ قرار معين بشأن جدوى هذه المشروعات بعد تقرير مختصر يشمل :

حجم الطلب وسوق السلعة أو الخدمة التى سينتهجها المشروع والمستفيدين أو من المتوقع خدمتهم والمناطق المستهدفة من المشروع .
السلع والخدمات البديلة وتقديرات الإنتاج المناظرة لكل منها والتكنولوجيات المستخدمة منها .
مدى توافر عناصر الإنتاج الرئيسية المطلوبة للمشروع .
مدة تنفيذ المشروع .
الحجم التقريبى للاستثمار ونفقات التشغيل .
أى قيود أو عوامل أخرى يمكن أن تكون لها تأثير هام على المشروع المقترح تنفيذه والسياسات واللوائح والقوانين الحكومية الرئيسية ذات الصلة بالمشروع .
إذا اتضحت ميزه فكرة المشروع تحصل على معلومات إضافية أخرى عن المشروع مثل :

دراسة مفصلة للسوق.
مدى توافر المهارات الفنية اللازمة للمشروع .
دراسات تقييم نتائج المشروعات المشابهة للاستفادة منها .
الخصائص الاقتصادية والاجتماعية لسكان المنطقة التى سيقام فيها المشروع .

الخطوة الثالثة: معايير انتقاء المشروع :

فى هذه الخطوة تطبق معايير عامة لانتقاء المشروع .

على سبيل المثال هناك أفكار لمشروعات يمكن استبعادها بسرعة إذا كانت :

غير ملائمة تكنولوجيا .
عدم توافر المواد الخام والمهارات الفنية بدرجة كافية.
تنطوى فكرة المشروع على درجة كبيرة من المخاطرة.
المشروع له تكاليف اجتماعية وبيئية باهظة .
إعداد المشروع :

بعد مرور المشروع بالخطوات السابقة فأن الظروف تصبح مواتية لإجراء دراسات الجدوى الأكثر تكلفة وهى مرحلة الدقة والتأكد من النواحى الفنية والمالية والاقتصادية والتسويقية والبيئية للمشروع .

دورة المشروع :

يمر المشروع بدورة تشمل :
1- مرحلة تحديد المشروع – سبق شرحها .

2- مرحلة إعداد المشروع – سبق شرحها .

3- مرحلة تقييم المشروع قبل تنفيذه.

وتشمل التقييم المالى والتجارى والاقتصادى للمشروع قبل تنفيذه لتقرير التنفيذ من عدمه . ويقوم بتقييم المشروع قبل تنفيذه الجهات الممولة للمشروع سواء كانت جهات قومية أو بنوك محلية أو أجنبية مقدمة للقرض .

4- مرحلة التنفيذ : وتتضمن تحديد مراحل التنفيذ وتوقيتها والإشراف عليها وتسجيل ما تم تنفيذه .

وأثبتت التجارب أنه إذا كان التنفيذ سيئا فأنه يؤدى إلى فشل المشروع رغم ثبوت جدواه قبل التنفيذ .

5- مرحلة تقييم المشروع بعد التنفيذ :
وتشمل التقييم المالى والتجارى والاقتصادى والاجتماعى والبيئى للمشروع بعد التنفيذ . ويختلف التقييم بعد التنفيذ عن التقييم قبل التنفيذ رغم أن المقاييس المستخدمة واحدة فى أن بعد التنفيذ تستخدم القيم الفعلية بينما قبل التنفيذ تستخدم القيم المقدرة .

وبهذا تتعرف على مواطن الضعف أو أسباب المشاكل التى واجهت المشروع ونعمل على حلها والاستفادة منها فى تحسين حال المشروع .
عناصر المشروع :

تدفقات نقدية خارجة Out flows وتسمى التكاليف أو الاستثمارات أو مدخلات المشروع .
تدفقات نقدية داخلة In flows وتسمى المنافع أو العوائد أو منتجات المشروع أو مخرجات المشروع .
فترة زمنية معينة تمثل عمر المشروع .

أسباب عدم نجاح أى مشروع :

دراسة جدوى ضعيفة غير دقيقة.
تقدير تكاليف المشروع أقل من القيمة الفعلية .
وضع جدول متفائل جدا لتنفيذ المشروع لا يأخذ فى الاعتبار احتمال التأخير فى تنفيذ المشروع .
التنبؤ المسرف فى ناتج المشروع أو الأسعار .
المغالاة فى تقدير عائد الاستثمار .

---------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------

 الدرس الثاني :

 جمع المعلومات:
وهي جمع المعلومات والبيانات والاحصاءات ومحاولة الاجابة بحسم ووضوح عن التساؤل: هل يجب علي أن أبدأ مشروعا تجاريا؟ وما الفوائد التي ستعود علي من هذا المشروع؟ وما مزاياها اذا كان لا بد من الاختيار بين مشروعات عدة؟


قرر ما اذا كنت ستبني مشروعك او ستشتريه جاهزا:
اذا كنت ستقيمه وتبنيه، فلابد لك من جمع المعلومات والبيانات عن اسعار الارض او المبنى وغير ذلك من المواد والمعدات اللازمة، واذا كنت ستشتريه جاهزا فيجب ان تستعرض المعلومات والبيانات عن اسعار ومزايا الشركات او المشروعات المعروضة للبيع.


بلور فكرة مشروعك:
لابد لك من ايجاد فكرة السلعة التي ستقوم بانتاجها او الخدمة التي ستقدمها والتفكير في كيفية ذلك، بحيث تكون جديدة مبتكرة وخاصة، وتحديد موقفك الانتاجي، ووضع استراتيجية للانتاج تأخذ في الحسبان اهمية الدراسات والابحاث عن العملاء والزبائن.


اختر شكل وهيكل ملكيتك لمشروعك بشكل صحيح:
ويمكنك ذلك من استعراض كثير من النماذج والاشكال وفوائد ومميزات كل منها الى جانب سلبيات ومخاطر واحتمالات فشل كل شكل او نموذج، وكذلك حزم امورك بشأن الملكية الفردية الكاملة للمشروع او القبول بمبدأ المشاركة ومساهمة الآخرين.


ضع خطة للعملية الادارية للمشروع:
قم بتجميع وتحديد العناصر الاساسية للخطة من خلال الاستعانة بالكتب التي تعالج مسألة التخطيط وآراء المستشارين وبيوت الخبرة والمشورة، وبعد الانتهاء من وضع الخطة قم بمراجعة بنودها بدقة وحرص.


بادر الى ترخيص المشروع وتسجيله:
وهذا اجراء رسمي وضروري لتفادي اي مشكلات او متاعب مع ادارة الضرائب وغيرها من الدوائر الحكومية، ولابد من ملاحظة انه لا يمكنك مباشرة نشاطك التجاري الا بالترخيص والتسجيل وهو الدليل القوي علي التزامك بالقوانين الرسمية.


اجمع ووفر الأموال اللازمة لبدء نشاطك التجاري:
اضافة الى ما نجحت في ادخاره وتوفيره وتدبيره من اموال يمكنك طلب المساعدة من الاسرة والاصدقاء، ولكن هذا لا يعفيك من دراسة كل ما يتاح لك من مقالات وابحاث عن كيفية توفير الاموال او عمليات التمويل والمؤسسات والمصارف التي تقوم بها.


احرص على ايجاد المفكرين والمستشارين:
ان توفير العقول المبدعة والكفاءات التي تبتكر الافكار والمبادرات والخطط التي تزيد الانتاجية شرط اساسي لنجاح اي مشروع، فالمباني والمنشآت والمعدات والآلات والاموال لا تعني شيئا من غير العنصر البشري القادر على تشغيلها وادارتها باقتدار وابداع.


باشر نشاطك الاداري والتجاري:
بعد انتهائك من توفير كل مقومات العمل التجاري، واستيفاء كل الشروط والمتطلبات وتوفير الظروف، ما الحكمة من الانتظار او التأخير ففي ذلك خسارة؟


كن جزءا فاعلا ومتميزا من مجتمع المال والاعمال:
ان نجاح انطلاق مشروعك التجاري وبدء عمليات الانتاج وتحقيق الارباح، وقيامك بحملة دعاية واعلان كبيرة للترويج لشركتك ومنتجاتك او الخدمات التي تقدمها كل هذا يزيد من سرعة ان تصبح شركتك جزءا ناجحا وفعالا ومؤثرا في مجتمع الاعمال والشركات المميزة والناجحة ذات البصمات المؤثرة في السوق.

إن الأفكار البزنسية كثيرة ومتباينة جداً فهناك من لديهم أفكارا هزيلة أو ركيكة وهناك من لديهم طموحات كبيرة وأفكارهم لا ترقى لمستوى طموحاتهم وهناك من لديهم الإمكانات المادية ويبحثون عن الأفكار وهناك من لديهم الفكرة ويبحثون عن التمويل وهناك من لديهم الفكرة والإمكانات الغنية الشخصية لتطبيقها وهناك من يمتلكون بعض المقومات المادية التي قد تصلح لمشروع ما كالأرض أو المبنى أو المكائن أو الخدمات .

أن فكرة مشروع معينة هي عبارة عن موضوع مكون من عناصر لكي يمكن أخلاق اسم فكرة مشروع على ذلك والمخاطر أو الحلم الذي يراود صاحبه أي أن كل من يعتقد أو يريد أن يكون لديه فكرة مشروع عليه أن يعي تلك الجوانب التي تقوم الفكرة على أساسها فالفكرة هنا هي فكرة مشروع وليست مجرد فكرة عادية وهذا هو الفرق

و لكي يستطيع أصحاب الأفكار المشروعاتية تقنين أفكارهم و اختبار صحتها وجديتها و إمكانية تحول الفكرة إلى مشروع فعلى فعليهم أن يتأكدوا من توفر هذه العناصر عند اعتناق محاولة تطبيق الفكرة وذلك كحد أدنى لمقومات تلك الفكرة وهذه العناصر هي :

1- التأكد من وجود فئة من الزبائن أو العملاء أو المستهلكين الراغبين في شراء أو التعامل أو اقتناء أو إيجار خدمات المشروع أو منتجاته على أن تكون متجانسة في توجهها واحتياجها وطريقة أو لمادة الشراء لديها .

2- توفر العمالة المطلوبة للمشروع حسب نشاطه وبتكاليف غير باهظة

3- تدنى حجم التمويل الذي يحتاجه المشروع ليبدأ فعالياته .

4- تدنى حجم مخاطر الاستثمار سواء كان التمويل ذاتياً أو من خلال قروض .

5- توفر المعدات وخاصة التكنولوجية منها وبساطتها .

6- أن تكون المنتجات أو البضائع ذات معدل دوران عالي وكذلك المبيعات حتى يمكن استرداد الأموال المستثمرة سريعاً .

7- صفة الهيكل الإداري والتشغيلى بما يعمل على تصغير الدورات المستندية وزيادة السرعة والكفاءة في القرار والتشغيل

8- سهولة الإجراءات القانونية والحصول على التراخيص .

9- توفر رخص المواقع التي سيتم العمل من خلالها وقربها من الأنشطة المساعدة .

10- التأكد من وجود خبرة أو سهولة تعلم إدارة النوع من المشروعات المطلوب التعامل فيه .

11- سهولة وجود مصادر محلية للخدمات والموارد ورخص تكلفة النقل .

12- أفضلية أن تكون الفكرة جديدة وغير مكررة .
في حالة وجود مشروعات مشابهة ينبغي التأكد من التفرد في التغطية الجغرافية أو الزمنية أو النوعية أو السوقية .

13- الرغبة الحقيقة في تملك أو المشاركة في مشروع صغير .

14- الاقتناع التام بفكرة تحمل المسئولية والخروج من روتين العمل الوظيفي .

15- توفر إمكانية الحصول على معلومات إحصائية عن مجال النشاط المطلوب الاستثمار فيه .

16- التأكد من وجود بيوت خبرة أو مراكز للتدريب على إدارة المشروعات وتطبيقها .

17- التأكد من إمكانية التميز السعرى لمنتجات وخدمات المشروع .

18- التأكد من المرونة العامة للمشروع إداريا وقانونياً وسوقياً بما يسمح بالتحرك السريع في الأوقات والظروف المختلفة .

19- القناعة العائلية والفهم الواعي للموضوع في حالة الشركات العائلية للمشروع بين الشركاء .

20- التأكد من التوافق و التوحد في الأهداف الرئيسية للمشروع بين الشركاء .

21- التأكد من توفر التمويل اللازم للاستمرار حتى يتم تغطية المصروفات الإجمالية .
يفضل التأكد من وجود شبكات توزيع مرنة لمنتجات المشروع .

 ------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------

 الدرس الثالث :






كتب عديدة فى مهارات الادارة والتسويق


تقدم ادارة الموقع مجموعة من الكتب حصرى لدينا

كتب عن مهارات الادارة والتسوق وهو متجدد دائما


للاطلاع يجب ان يكون لديك برنامج
Acrobat Reader
تحصل علية من
http://www.adobe.com/products/acrobat/readstep2.html



1_ صناعة النجاح مهارات لتطوير الذات


http://www.arabproject.net/doaa/ddfs.pdf


----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------

الدرس الرابع :

 ما هو المشروع الصغير؟؟؟؟

نظر لكبر الموضوع وتشعبه سأضعه في مشاركتين

قبل ان نتطرق لفكرة المشروع الصغير سنضع المفاهيم التالية:
1. من هو رجل الأعمال.
2. تعريف المشروع الصغير.
3. بناء استراتيجية الاستثمار للمشروع الصغير.
تعريف رجل الأعمال (المستثمر – صاحب المشروع الصغير)
1. هو الشخص الذي يتخذ قرار المخاطرة برأس المال في سبيل تحقيق فكرة يعتنقها.
2. وهو الشخص الذي يدير عوامل الانتاج و يصمم هيكل المشروع .
3. و هو الشخص الذي يخطط و يدير راس المال و العمالة المطلوبة و غيرها من الموارد.
4. وهو الشخص صاحب الرؤية المستقبلية لتطور مشروعه.
5. وهو الشخص القادر علي تقييم الفرص و البدائل.
6. و هو الشخص المبادر الايجابي الذي تنهار العقبات من طريقه ولا ينهار هو أمام العقبات.
خصائص رجل الأعمال صاحب المشروع الصغير
1. القدرة علي تحمل المخاطرة ومعرفة كيفية حسابها.
2. القدرة علي اتخاذ القرار.
3. التخطيط للأعمال و دراستها قبل الدخول فيها.
4. استخدام الوقت بكفاءة.
5. القدرة علي قيادة الناس و توجيههم.
6. القدرة علي الابتكار و الابداع.
7. يعتمد علي نفسه و يعتمد عليه الآخرون.
8. يثق في نفسه و في قدراته.
9. قدراته الصحية و البدنية تلاءم طبيعة العمل.
10. الإصرار و المثابرة نحو بلوغ الهدف.
11. الرؤية المستقبلية.
12. النجاح لديه أهم من الثراء، فالنجاح يجلب الثراء.
الاستثمار و المغامرة

يجب أن نفرق بين عدد من المصطلحات كالمقامرة و المغامرة و المخاطرة والاستثمار الخالي من المخاطرة، وتكون التفرقة بينهم من وجهة النظر الاستثمارية علي أساس خضوع كل منهم للدراسة و التحليل، و تأثره بالعوامل غير العلمية كالحظ، و مدي ضمان سامة راس المال المستثمر.
المشروع الصغير

خصائص المشروع الصغير
1. صغر حجم رأس المال اللازم لإنشائه .
2. عدد العاملين صغير(1 – 5 غالبا).
3. التداخل بين الملكية و الادارة ( المالك هو المدير).
4. يعتمد علي التكنولوجيا البسيطة و المتوسطة.
5. لا يحتاج لتمويل كبير وفي الأغلب التمويل ذاتي.
6. يساعد في خلق فرص عمل براس مال محدود.
أخطاء المشروعات الصغيرة
1. الدخول فيها يكون دون دراسة أو خبرة كافية.
2. الدخول فيها يكون برأس مال أقل من اللازم لمواجهة الظروف أو الموسمية.
3. عدم الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة.
4. عدم دراسة المنافسين.
5. سوء التسعير.
6. الاقتراض بدون دراسة كافية لكيفية و مواعيد السداد.
7. المضاربة و المغامرة في الشراء.
8. التوسع غير المدروس.
9. عدم وجود سجلات منظمة.
10. قلة الدراسة و التحليل و التنبوء.
11. عشوائية اتخاذ القرارات.
12. عدم العناية باختيار العاملين الأكفاء.
13. اللجوء الي الأقارب و المعارف بغض النظر عن خبراتهم
14. عدم العناية بتحديد المسئوليات داخل العمل.
15. عدم الفصل بين موارد المشروع و الموارد الشخصية.
16. عدم وجود خطط وأهداف واضحة.
17. عدم وجود إجراءات واضحة و مبسطة توضح
18. الإهمال في مراقبة نتائج الأداء.
أمثلة لمشروعات كبيرة بدأت كمشروعات صغيرة
1. شركة أريكسون.
2. مطاعم دجاج كنتاكي.
3. مطاعم ماكدونالدز.
4. مصانع سيارات مرسيدس.
مكونات المشروع الصغير
1. الموقع .
2. رأس المال (ثابت – عامل – مصروفات تأسيس).
3. الموارد البشرية : صاحب المشروع و مديره – إداريين - عمالة عادية و ماهرة.
4. الآلات و المعدات.
5. الخامات و المستلزمات.
6. الإدارة.
الاستراتيجية و المشروع الصغير:

الاستراتيجية هي خطة عامة تحدد القرارات والإجراءات الواجب اتباعها للوصول إلى الهدف المحدد. و قد نشأ هذا التعبير أولا في الخطط العسكرية ثم تطور استخدامه إلى أن اصبح تعبيرا شائعا في عمليات التخطيط على مستوى الأفراد و المنظمات.
و قد يتبادر إلى الذهن تساؤل حول الاستراتيجية و المشروع الصغير:
هل يجب أن يكون للمشروع الصغير أيضا استراتيجية؟

و الواقع أن المشروع الصغير أحوج ما يكون إلى وجود استراتيجية واضحة تحكم قراراته، حيث انه بموارده المحدودة لا يتحمل اتخاذ الكثير من القرارات الخاطئة و التي لا تكون في اتجاه تحقيق الأهداف المطلوبة.
و كل مؤسسة و كل فرد له استراتيجيته الخاصة، حتى و أن كانت غير رسمية أو غير مكتوبة، و كلما كانت هذه الاستراتيجية مدروسة جيدا كلما ساعدت على الوصول إلى الأهداف المطلوبة . أن وجود استراتيجية واضحة للفرد أو للمؤسسة يساعده على أن يتخذ القرارات و المبادرات بدلا من أن ينتظر الأحداث من حوله ليتخذ ردا للفعل. كذلك فان المؤسسة التي يكون لها استراتيجية واضحة فإنها تكون دائما ذات رؤية مستقبلية و توقع جيد للأحداث بما يمكنها من الاستفادة منها لصالح تحقيق أهدافها.
تعريف الإدارة الاستراتيجية

هي فن وعلم تحديد و تنفيذ و متابعة و تقييم القرارات التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
و من هذا التعريف نجد أن الإدارة الاستراتيجية تمثل مدخلا منطقيا منظما و موضوعيا لتحديد الاتجاهات المستقبلية للمنظمة. كذلك يتضمن التعريف أنها تركز على تكامل عناصر المشروع معا من إدارة و تسويق و تمويل و عمليات إنتاجية نحو تحقيق الأهداف المحددة.

مزايا الإدارة الاستراتيجية:

تعود الإدارة الاستراتيجية على المؤسسة بالعديد من المنافع منها المالية و غير المالية.
المنافع المالية:
تشير الدراسات إلى أن المؤسسات التي تتبع التخطيط الإستراتيجي تكون اكثر ربحية و إنتاجية من غيرها لأنها تعمل على حسن استخدام الوقت و الموارد، كما أن الوقت و الموارد المهدرة في تصحيح القرارات الخاطئة و العشوائية يكون اقل ما يمكن أو ينعدم، كما أن هذه المؤسسات تكون اكثر قدرة على تقييم و ترتيب الفرص و الأولويات و بالتالي حسن استغلالها.
المنافع غير المالية:
تتيح الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة العديد من المنافع غير المالية و التي تنتج عن وضوح رؤية جميع أفراد المنظمة أو المشروع للأهداف و طرق الوصول إليها:
1. فالإدارة الاستراتيجية تساعد على تكامل جهود الأفراد في خط واحد في اتجاه الهدف.
2. كما أنها تعمل على تقليل مقاومة الأفراد للقرارات الإدارية. و تساعد على رؤية مشاكل المنظمة رؤية موضوعية.
3. و تشجع على التفكير الإيجابي الموضوعي.
4. كما تقدم مدخلا لمواجهة الفرص و التحديات التي تواجه المنظمة .
5. و في النهاية تؤدى إلى درجة من الانضباط و النظام يساعدان على حسن إدارة المشروع.
كيف تحدد الاستراتيجية الخاصة بمشروعك؟

في خطوات بسيطة يمكن صياغة استراتيجية المشروع كالتالي:-
1. حدد المهمة الأساسية التي يقوم بها مشروعك .
2. حدد الفرص و التهديدات التي تواجه المشروع.
3. حدد نقاط الضعف و القوة داخل عناصر مشروعك.
4. بعد دراسة العناصر السابقة – حدد أهدافك طويلة الأجل.
5. حدد البدائل المتاحة أمامك لتحقيق هذه الأهداف.
6. قارن بين هذه البدائل لاختيار افضل استراتيجية ممكنة لتحقيق الهدف.
القرارات الاستراتيجية:-

تساعد وجود استراتيجية واضحة في اتخاذ القرارات الصحيحة التي تحكم أداء الأفراد و أداء المؤسسة ككل، و من هذه القرارات القرارات الخاصة:
1. بالأنشطة و الأعمال التي يجب على المؤسسة الدخول فيها و الأنشطة و الأعمال التي لا يفضل الدخول فيها.
2. القرارات الخاصة بتخصيص و توزيع الموارد.
3. القرارات الخاصة بالتوسع أو تنويع تشكيلة المنتجات.
4. القرارات الخاصة بتوسيع نطاق السوق أو التصدير.
5. القرارات الخاصة بمستوى الجودة .
بهذا فان تحديد الاستراتيجية يساعد على اتخاذ قرارات تؤدى إلى التزام المؤسسة بمنتجات مجدده، و أسواق محدده و مواد و تكنولوجيا وجوده محددة، و عند اتباعها تكون هي اقصر الطرق للوصول لأهداف المنظمة. كما أن الاستراتيجية هي رؤية مشتركة داخل المؤسسة تعمل على تجميع الجهود بما يحقق التجانس في القرارات، و تضمن سير المؤسسة في طريق تحقيق أهدافها.
تحديد استراتيجية المشروع الصغير:

يجب على صاحب المشروع الصغير أن تكون له استراتيجيته الواضحة التي يمكن الوصول إليها في خطوات بسيطة، فعليه أولا أن يحدد المهمة الأساسية التي قام المشروع من اجلها، و عليه أن يحدد قدراته الذاتية و المميزات التي تساعده على الاستمرار ( الميزة التنافسية) ، كما أن عليه أن يحدد رغبات و توقعات المستهلك من السلعة التي ينتجها، و عليه في النهاية أن يحدد لنفسه موقع و مجال المنافسة التي تمكنه قدراته من التميز فيها.
1- تحديد المهمة الأساسية

المهمة الأساسية للمشروع الصغير هي السبب في إقامته: ما هو العمل الذي سيؤديه؟ و هذا العمل لا يجب أن يكون شديد التحديد في نطاق ضيق، بل يجب على صاحب المشروع الصغير أن يحدد مهمة مشروعه و كذلك يجب أن يكون له رؤية لما سيكون عليه المشروع مستقبلا.
2- تحديد القدرات الذاتية و الميزة التنافسية

القدرات الذاتية يقصد بها ما يستطيع مشروعك تقديمه افضل من غيره من المشروعات المماثلة، قد يكون ذلك عن طريق تقديم خدمة متميزة، أو خدمة معينة لصاحب المشروع، أو فكرة مبتكرة، أو ميزة تتيح له الحصول على عناصر الإنتاج بسعر منخفض، أو جودة أفضل، أو سرعة اكبر في أداء الخدمة أو غيرها من المميزات، و يلاحظ أن هذه المميزات يتم دراستها مقارنة بما يستطيع المنافسون تقديمه.
أن تحديد الميزة التنافسية و تدعيمها واستثمارها يكون هو الأساس في نجاح المشروع الصغير، ألا انه يلاحظ أن هذه الميزات التنافسية ليست ثابتة دائما بل أنها تحتاج إلى مراجعة دائمة حتى لا تفقد قيمتها بسبب عدم أهميتها للعميل أو بسبب قدرة المنافسين على تقديم ميزة افضل مما نقدمه، و هذا يساعدنا على التطوير و تحسين الميزة التنافسية بصورة مستمرة، لان ما نراه اليوم ميزة تنافسية قد يصبح غدا أقل من المعدل الملائم للمنافسة في السوق.
3- تحديد توقعات المستهلك

يواجه المشروع مشكلة كبيرة إذا كان قدراته الذاتية و ميزاته التنافسية لا تشكل أهمية كبرى لدى مستهلك السلعة أو الخدمة، و لهذا فانه من الأهمية دراسة رغبات و توقعات المستهلك لمعرفة العوامل التي تحدد قرارات الشراء سواء العوامل التي تلفت نظر المستهلك لتقييم السلعة أو العوامل التي ترجع قرار الشراء النهائي عند المفاضلة بين اكثر من بديل. كذلك يجب ملاحظة أن هذه العوامل أيضا تتغير مع الزمن و أن توقعات المستهلك و رغباته تتطور، فما كان يعد في السابق درجة عالية من الجودة اصبح حاليا حد أدنى لا يمكن النزول عنه.
4- التحديد النهائي لموقع و مجال المنافسة:

يجب على المشروع الصغير أن يحدد بدقة المجال الدقيق الذي سيركز على المنافسة فيه، فلا يوجد مشروع يمكن أن يتميز في كل شيء، و لهذا فان عليه أن يحدد واحدا أو اثنين من العوامل التي يرى أنها تهم المستهلك و أن في مقدوره المنافسة عليها.
و يقوم بدراستها جيدا لكي يبنى عليها نجاح مشروعه و تحديد هذه العوامل يجب أن يكون بناءا على دراسة جيدة لنقاط القوة و الضعف في المشروع و المؤسسة، و احتياجات المستهلك، و ما يقدمه المنافسون.
أنواع الميزات التنافسية:

هناك أربع مجالات رئيسة يمكن للمشروع الصغير أن ينافس عليها و هي التكلفة، الجودة، التشكيلية، و السرعة.
المنافسة على التكلفة " السعر":

على الرغم من أن المنافسة على السعر هي اسهل أنواع المنافسة، إلا انه على المشروع الصغير ألا يبنى عليها ميزته التنافسية، لأنها أيضا الأسهل للمنافسين الآخرين، فمن السهل عليهم تخفيض السعر إلى الحد الذي لا يقدر عليه المشروع الصغير بما يتسبب في سهولة إخراجه من السوق.
و عموما يسعى المشروع الذي يستهدف المنافسة السعرية إلى تقليل الفاقد، وزيادة الإنتاجية، كما قد يسعى إلى ميكنة العمل إذا كانت الأيدي العاملة عالية التكلفة، إلا أن الأسلوب الأفضل دائما يكون عن طريق زيادة إنتاجية العاملين بتدريبهم لرفع معدلات الإنتاج و تقليل الفواقد.
المنافسة على الجودة:

يجب على المشروع الصغير أن يبادر إلى تحسين جودة منتجه و ليس فقط مواجهة مستويات الجودة التي يفرضها الآخرون عليه، إن عليه أن يطور مستويات الجودة بشكل مستمر و أن يسعى لكي يسبق الآخرين في ذلك.
و لا يجب النظر للجودة على أنها تقليل عيوب المنتج، بل يجب النظر إليها على أنها وسيلة لإسعاد المستهلك و إرضائه، بما يجعله اكثر ارتباطا بالسلعة، و يجب التنبه إلى أن الجودة يجب أن تحدد من جانب المستهلك و لا يفرضها المنتج، كما يجب النظر إليها على إنها أداة لإنجاح المشروع.
المنافسة على تشكيلة المنتجات:

يجب على المشروع أن يكون قادرا على التنويع في تشكيلة المنتجات لكي يتمكن من التكيف مع احتياجات العملاء كما يجب أن يكون قادرا على التشكل السريع مع تطور الاحتياجات و الأذواق و إلا اصبح المنتج الذي يقدمه راكدا و غير مطلوب من العملاء.
إلا أن ظروف الإنتاج و التكلفة قد تقف عائقا أمام الرغبة في التنويع، لأن هذا التنويع قد يتطلب تغييرات أساسية في خطوط الإنتاج، أو العمال و الفنيين، و لذلك فعلى المشروع الصغير أن يوازن بين التنويع و الثبات في المنتج.
المنافسة على سرعة تقديم الخدمة

أصبحت سرعة الأداء أحد الميزات التنافسية الهامة و خاصة في المشروعات الخدمية، و تتطلب المنافسة على سرعة الخدمة أن يكون المشروع ذو قدرة عالية على التكيف و التطوير، و أن يكون على صلة وثيقة و مستمرة بالعملاء، و أن يضع نصب أعينه أداء المنافسين في هذا المجال. و من الأمثلة الشائعة التي يمكن فيها المنافسة على سرعة الأداء المطاعم و خاصة ذات خدمة التوصيل ، و كذلك الخدمات البريدية و الشحن و التفريغ.
و يمكن تلخيص ما سبق في أن المشروع الصغير أحوج من غيره في أن تكون له استراتيجيته التي تحكم أداءه، و أن عليه أن يحدد نقاط القوة و الضعف بمشروعه و كذلك احتياجات عملائه للوصول إلى الجوانب التي يمكن التميز فيها.
كذلك فان تحديد الاستراتيجيات الخاصة بالمشروع تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالمنتجات و الأسواق التي يجب عليه الدخول إليها، كما تمكنه من اتخاذ القرارات الخاصة بالخدمات المقدمة. و يعتبر من أهم الميزات التي تقدمها الاستراتيجية الواضحة للمشروع أن يكون للمشروع ميزة تنافسية واضحة و مطلوبة من العملاء و تلائم احتياجاتهم. و عن طريق معرفة هذه الميزة التنافسية و تدعيمها، يكون المشروع الصغير اكثر قدرة على الاستمرار في السوق و المنافسة و التطور
.

-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------

الدرس الخامس :

فكرة المشروع
تعتبر الفكرة هي الشرارة الأولي للمشروع، و قد يكون لدي كل منا العديد من الأفكار التي يمكن أن تؤدي في حالة دراستها جيدا الي مشروعات ناجحة.

ولكي تصل الي فكرة ناجحة يجب أن تراجع ما يلى:
ما هي مهاراتك و اهتماماتك، أعمالك و هواياتك؟
ما هي السلع أو الخدمات التي أعتقد أن البيئة المحيطة تحتاجها؟
هل لدي أفكار لتطوير سلعة أو خدمة متاحة؟
هل هناك تغير في اتجاهات أو رغبات أفراد المجتمع المحيط بي؟
هل توجد احتياجات غير متوفرة محليا (يسافر الناس لجلبها)؟
هل تتوفر لدي علافات ببعض المنتجين و المستهلكين لمنتج معين؟
تقييم الفكرة
بعد تحديد الفكرة يأتي دور التقييم المبدئي لها. و يكون التقييم في صورة كتابية تساعد علي تبين هل معلوماتي كافية بخصوص هذه الفكرة، أم أنني بحاجة لبذل المزيد من الجهد في دراسة الفكرة .

و يكون التقييم في صورة جدول كالتالي:
تقييم الفكرة


و يتم مراجعة هل معلوماتي المتعلقة بهذه الفكرة كافية، أم أنها تحتاج لبعض المعرفة و الدراسة لاستكماله، أم انها أقل من تساعد في إنجاح المشروع.

بيئة المشروعات
بعد دراسة الفكرة جيدا يجب التعرف علي البيئة التي سيمل فيها المشروع ودراسة العوامل الآتية بالتفصيل:

اللوائح و القوانين.
التقنية و البنية الأساسية.
السوق المستهدف و الطلب.
المنافسة.
الصناعات المدعمة و المتعلقة بالمشروع.
الموردين
وقد تحتاج بعض هذه النقاط الي البحث و الدراسة المتأنية، وكلما كانت المعلومات المتاحة دقيقة وتفصيلية كلما زادت فرص نجاح المشروع.

دراسة السوق
السوق

لتحويل الحلم الي حقيقة، يجب أن يكون هناك مشترين للسلعة أو الخدمة. ومن المهم التعرف علي طبيعة العملاء، و كيف يقومون باتخاذ قرار الشراء. و تسمي هذا العملية بدراسة جانب الطلب علي المنتج أو الخدمة، و يكون الهدف منها معرفة من هم عملائي، وماذا يريدون، وأين و متي يقومون بالشراء، و ما الأسعار الملائمة لهم.

عاداتهم الشرائية.
أسباب الشراء (تلبية احتياجات – تلبية رغبات - اتباع عادات).
وصف العملاء المرتقبون ( النوع – السن – السكن – مستوي المعيشة – المستوي التعليمي- المركز في سلسلة الشراء).
أسباب تفضيل منتجك (جودة – راحة – معاملة – سعر – خدمات إضافية).
تقدير حجم السوق

تساعد البيانات السابقة في الوصول الي حجم المشترين المتوقعين للمشروع، أو ما يسمي بحجم الطلب علي المنتج أو الخدمة التي تقدمها.

فعلي سبيل المثال
نفترض أن المشروع يقدم الخدمة لأطفال من سن 10 – 16 عام ، وبعد تحليل سكان المنطقة وجد أن عدد هذه الشريحة العمرية بالمنطقة هم 5000 فرد، و بتحليل مستوي الدخل وجد أن 15% منهم قادرون علي دفع ثمن السلعة، وأن معدل الزيادة في المواليد سنويا هي 2%.

بتحليل هذه المعلومات
يمكن الوصول الي حجم السوق المستهدف للمنتج الذي سأقوم بإنتاجه ، وكذلك الاتجاهات المستقبلية لهذا السوق.

تقدير حجم العرض

ليس كل السوق الذي سبق تقديره في الخطوة السابقة ملكا لي، بل أن المنافسون يحتلون جزءا كبيرا من هذا السوق.

ولتقدير حجم العرض، يتم معرفة القائمون بتقديم نفس الخدمة أو السلعة في نفس النطاق الجغرافي، بل و أيضا السلع البديلة أو المكملة.

ويتم تقدير حجم طاقاتهم الانتاجية و حجم مبيعاتهم.

تقدير الفجوة

إذا وجدنا أن حجم العرض من السلعة أو الخدمة أكبر من حجم الطلب، فإن السوق يكون مشبعا، و ليس بحاجة لمنتجين جدد، ومن الأفضل صرف النظر عن هذه الفكرة.

أما إذا كان الطلب أكب من العرض، فيقال أن هناك فجوة، و بالتالي يمكن تقديرها عن الفرق بين حجمي العرض و الطلب.

وكلما كانت الفجوة كبيرة بالمقارنة بالطاقة الانتاجية المتوقعة لمشروعك كلما كانت هناك فرصة أفضل لنجاح المشروع.

دراسة المشروعات المكملة أو المغذية أو البديلة
بالاضافة الي دراسة المنافسين، فإننا نقوم أيضا بدراسة المشروعات المتعلقة بمشروعنا من نفس الجوانب:

طبيعة العلاقة مع مشروعك
السعر.
الجودة.
الخدمات الإضافية.
التنوع و التشكيلة.
التغليف.
مدي توفر السلعة أو الخدمة.
دراسة الموردين

يجب العناية بدراسة الموردين لتحديد مدي توفرهم وتأثيرهم علي نجاح المشروع.

السعر.
الجودة.
طريقة التوصيل.
طريقة السداد.
زمن التوصيل.
مدي توفر السلعة أو الخدمة.
الدراسة الفنية
تعتمد الدراسة الفنية علي تقييم ملاءمة الجوانب الآتية:

الموقع.
الأرض و المباني.
تحديد الحجم الأمثل للمشروع.
التنظيم الداخلي للعملية الإنتاجية.
الآلات و المعدات.
الطاقة الانتاجية.
أساليب الإنتاج.
الخامات و مستلزمات التشغيل.
التكنولوجيا و الجودة.
1- الموقع:
القرب من المواد الخام والعمالة و الأسواق.
مصادر الطاقة و المياه و الصرف.
الطرق و المواصلات.
المنافسين.
2- الأرض و المباني:
مدي إتاحتها.
التكلفة.
ملاءمة احجم والتصميم للعملية الإنتاجية.
التعديلات المطلوبة.
التشطيبات و التجهيزات.
المرافق.
3- الآلات و المعدات:
مصادر الحصول عليها.
مدي توفرها.
تكلفتها و التأمين عليها.
قطع الغيار.
مستوي التكنولوجيا.
أعمال الصيانة و طبيعتها.
4- التنظيم الداخلي للعملية الإنتاجية:
توزيع المعدات.
التجهيزات و المساحات اللازمة للآلات.
عمليات المناولة و التخزين.
احتياطات التخزين.
مساحات العمل و الحركة و الدخول و الخروج.
5- الطاقة الانتاجية:
يقصد بها تحديد الحجم الأمثل للانتاج وهو الحجم الذي يحقق أفضل استخدام لموارد المشروع و يعظم ربحيته.

وتتعلق بدراسة العناصر الآتية:

حجم الانتاج.
سياسات البيع و التوزيع و منافذ التوزيع.
احتمالات التوسع المستقبلي.
العمالة.
الموارد المالية المطلوبة.
6- أساليب الانتاج:
خصائص المنتج.
المواد الخام.
مستوي الجودة.
مهارات العمالة.
مستوي الميكنة ( يدوي- نصف آلي – ألي).
مستوي التكنولوجيا.
الدراسة المالية
تتعلق الدراسة المالية بدراسة العناصر الآتية:

هيكل التمويل.
الموازنة الافتتاحية.
قائمة الدخل.
تكاليف السلعة أو الخدمة.
قائمة التدفقات النقدية
هيكل التمويل
الموازنة الافتتاحية
قائمة الدخل
قائمة التدفق النقدي
مبادئ تقييم الاستثمارات
يعتمد تقييم المشروعات علي ثلاثة مبادئ رئيسية هي:

تفضيل السيولة Liquidity preference .
ملاءمة العائد المتوقع علي الاستثمار للمخاطرة المتوقعة.
القيمة الزمنية للنقود.
أولاً: تفضيل السيولة.
عند تقييم المشروعات فإننا نستخدم التدفقات النقدية للمشروع و ليست الأرباح المحاسبية، و لتوضيح الفرق بينهما فإن المشروع الذي تكون الوحدات المباعة منه خلال الشهر عشرة آلاف جنيها وتكاليف الإنتاج سبعة آلاف جنيها يكون ربحه المحاسبي ثلاثة آلاف جنيها، أما عند تقييم المشروع اقتصاديا فإننا نتساءل عن التوقيتات و الظروف و المخاطر المتعلقة بدخول و خروج هذه النقود و ليس مجرد الإيرادات و النفقات. ومثال آخر لذلك هو النفقات الاستثمارية أو شراء المعدات و التجهيزات التي يتم إنفاقها كلها عادة وقت الشراء (إذا لم تكن عن طريق التقسيط)، إلا أن معالجتها المحاسبية تكون عن طريق خصم الإهلاك علي فترات عمر المشروع.

ثانياً: ملاءمة العائد للمخاطرة المتوقعة
أن المستثمر عادة يتميز بدرجة من تقبل المخاطرة، إلا أنه أيضا لا يقبل إلا المخاطرة المحسوبة، وهي وجود علاقة بين كم المخاطرة و كم العائد المتوقع، و أنه لن يقبل بالدخول في مخاطر إضافية إلا إذا كان مقتنعا بأنها ستدر عليه عائداً أكبر، وإذا تساوي العائد المتوقع من مشروعين محتملين، فإن المستثمر سيفضل المشروع ذو المخاطرة الأقل.

ثالثاً: القيمة الزمنية للنقود.
يعني هذا المبدأ أن الجنيه الذي أقبضه اليوم أفضل من الجنيه الذي أستلمه في المستقبل، و ذلك لأن الجنيه الذي أقبضه اليوم يمكن استثماره مرة أخري (سواء في نفس المشروع أو مشروع آخر أو بإيداعه في البنك) وبهذا تزيد قيمته. وعند تقييم البدائل الاستثمارية فإننا نتعامل مع تدفقات نقدية تدخل أو تخرج في توقيتات مختلفة، ولهذا نحتاج إلى تحديد القيمة المكافئة لهذه التدفقات إذا افترضنا أنها دخلت أو خرجت الآن، وهو ما يعبر عنه بالقيم الحالية للتدفقات النقدية وبهذه الطريقة يمكن التعامل مع تدفقات نقدية تتدفق علي فترات مختلفة في المشروع الواحد، وكذلك المفاضلة بين مشروعات مختلفة ذات تدفقات نقدية مختلفة و أعمار مختلفة.

قياس المخاطرة.
تم تعريف المخاطرة بأنها مدي التذبذب في التدفقات النقدية المتوقعة. ويكون الاستثمار ذو التدفقات المنتظمة خاليا من المخاطرة، بينما يتضمن الاستثمار ذو التدفقات النقدية المتذبذبة قدرا من المخاطرة، و يختلف قدر المخاطرة وفقا لقدر هذا التذبذب. ويتم قياس المخاطرة بمدي الانحراف المعياري للتدفقات المتوقعة، وكلما زادت قيمة الانحراف المعياري كلما كان المشروع معرضا لدرجة أكبر من المخاطر الناتجة عن التذبذب في إيراداته المتوقعة.

العائد المقبول.
يمكن تعريف العائد المقبول بأنه أقل عائد يمكن أن يجذب المستثمر للدخول في مخاطرة الاستثمار في مشروع معين.

وهذا التعريف يتضمن تكلفة الفرصة البديلة، التي يمكن تعريفها بأنها عائد الاستثمار البديل في حالة عدم الدخول في المشروع.

ويمكن التعبير عن العائد المقبول بالمعادلة التالية:
العائد المقبول للمشروع = العائد الخالي من المخاطرة + عائد المخاطرة للمشروع.
ويتناسب عائد المخاطرة مع كل من الانحراف المعياري لعائدات المشروع، وتقبل المستثمر للمخاطرة، وأيضا العائد الخالي من المخاطرة أو عائد الفرصة البديلة.

التقييم الاقتصادي للبدائل الاستثمارية
عند دراسة مشروع استثماري، أو المقارنة بين أكثر من مشروع، يواجه المستثمر عقبات متعددة، منها اختلاف أعمار المشروعات، واختلاف التدفقات النقدية و عدم انتظامها. و بالرجوع إلى المبادئ الأساسية للاستثمار، فإن الجنيه الذي يصل في العام الأول تزيد قيمته عن الجنيه الذي يصل في العام الثاني، وهكذا.

و للتغلب علي هذه العقبات يتم استخدام الأساليب الآتية لتقييم و المفاضلة بين المشروعات الاستثمارية:
صافي القيمة الحالية.
المخاطرة المالية للمشروع.
فترة الاسترداد.

---------------------------------------------------
---------------------------------------------------

الدرس السادس :

دورة كاملة فى دراسة الجدوى الاقتصادية


•• الفصــل الأول : تحليل الســوق ••

قبل أن يطلق اي منتج جديد داخل السوق لابد من جمع المعلومات عن الفكره او المنتج او المشروع قبل القيام به هو مايطلق عليه بدراسة الجدوى , وعندما توضع النتائج كتابياً يطلق عليها اسم خطة العمل .

يجب على صاحب الفكره التاكد ان تلك المعلومات التي جمعها قريبه للصحه عن فكرة المشروع التي يعمل عليها ,كما ان التسرع في الحصول على المعلومات واتخاذ القرارات قد يكون له نتائج وخيمة وخسائر قد تكون لا تحمد عقباها.

فيما يلي بعض الأسئله التي يجب أن تشمل دراسة الجدوى على أجوبه شافيه وشاملة لها:

سـ1 : هل هناك حجم طلب كافي على السلعة أو المنتج؟
يجب تحديد مواصفات السلعة أو المنتج المطلوب من حيث الحجم والكمية المطلوبة وكمية الطلب عليه ف السوق.

سـ2 : من هم المنتجون الآخرون (المنافسون) للسلع و الخدمات ذات الصبغة المتشابهة؟
وهنا يجب تحديد عدد ونوعية المنافسين ومستواهم, وقدرتهم الماليه والسوقية والتنافسية.

سـ3 : ماهي المتطلبات لتسويق المنتج أول السلعة ؟
وهنا يتحتم علينا التعرف على مواقع تواجد ( عمالة المطلوبة وتكلفاتها , الأجهزة , الخدمات, المواد الخام, المكونات, وسائل النقل .... الخ ).

سـ4 : ماهي تكلفة إنتاج / تصنيع السلعة أو المنتج؟
وهنا يجب علينا حساب التكاليف الرأسمالية للبدء في التشغيل إضافة الى المصاريف التشغيلية للانتاج.

سـ5 : ماهو الربح المقدر ؟
وهنا نحسب الفرق بين العائد المتوقع من المبيعات في السوق وتكاليف الإنتاج.

•• •• ••

الاجابه على كل نقطة من النقاط أعلاه يجب أن ينظر إليها بعناية فائقة , وعندما تجمع المعلومات والاجابات المفصلة لها تاتي عملية التحليل , وهذه المرحلة التي يتم فيها جمع المعلومات وتحليلها يتم اتخاذ القرار المناسب والذي هو متعلق أساسا بمدى امكانية نجاح هذا المشروع والاستثمار فيه, أو اذا لم نكن على يقين من نجاح هذا المشروع , يتم توجيه الأموال المستثمره الى وجهة أخرى ذات فائدة أفضل

من المهم أن نتذكر بأن خطة العمل ماهي إلا وثيقة يجب استخدامها كإطار عام يوجهنا لتطوير وتحسين التجارة أو المشروع الصناعي , إلا أنه يجب تجديده بإنتظام حسب التغيرات الحادثة في السوق.

•• •• ••

عندما يقرر صاحب الفكرة البدء في العمل فإن أول مايتحتم عليه القيام به هو التعرف على نوعية وكمية ومقاييس الطلب للمنتج أو السلعة المستهدفة وذلك بإجراء مايطلق عليه مسح سوقي مختصر.

بعدما التأكد بأن الفكره مجدية اقتصاديا فإن المعارف التي تم اكتسابها من الخبرات المذكورهستقدم لهم الثقة بالنفس في البدء الفعلي , بعد التعرف على المشاكل التي سيتم مواجهتها ومعرفة أن السلعة أو الخدمة ذات حجم طلب معقول ومقبول في السوق.

ويمكن وضع استبيانات لهذا الغرض, إلا انه في معظم البلدان الصناعية يتم الذهاب الى الاماكن التي يتواجد فيها المستهلكين , ويسأل الناس عن آرائهم , وفي هذا الصدد هناك نوعان من المعلومات المطلوبة :

1- المعلومات المتعلقة بالسلعة ونوعيتها ومواصفاتها المطلوبة.
2- المعلومات المتعلقة بكمية وعدد الافراد الذين سيقبلون على الشراء وتكرار فترات الشراء ونوعية الأسعار.

•• •• ••

من الضروري أن نفكر جيدا بنوعية المعلومات المطلوبة وأن تقوم بسؤال الناس والأفراد نفس الأسئلة في كل مره نلتقي بهم حتى يمكننا أن نقارن أجاباتهم وردود أفعالهم وأن يتم إختصار كل ما أوردوه من معلومات , وهنا يجدر بنا أن نقول بأنه كلما كان عدد الأفراد الذين يتم توجية الأسئلة لهم أكبر عددا كلما اقتربت معلوماتنا من الصحة والدقة.

إلا أنه يجب علينا أن نقتصد في المصاريف والتكاليف,كما أنه ليس من الضروري في هذه المرحلة أن يجرى بحث سوقي متعمق لمعظم المنتجات والسلع, والأسلوب السهل لإجراء ماسبق ذكره هو تحضير عينة إستبيان مكونة من عدة استفسارات وأسئلة كما سأوضح فيما بعد ..

وللتعرف على كل ماسبق سنقسم هذا الفصل الى ثلاث أقسام هي :

1- مسح نوعية المنتج / السلعة.
2- مسح حجم السوق والقيمة.
3- والحصة من السوق المنافس.


سوف نتعرف عليهم في الدروس الباقيه باذن الله



الفصل الثاني راح نتكلم فيه عن مسح نوعية المنتج / السلعة

طبعا هذا الفصل يندرج تحت " تحليل السوق "


* * *

يجب وضع الأسئلة بنوعين :

1- اسئلة وفق الأمور التي يرغبها ويهتم بها المستهلكون. (يعني مايفضلون من تحسينات)
2- أسئله تدلنا على الاشياء التي يمقتونها ويكرهونها ( طبعا من خلال تجربتهم للمنتجات المنافسه في السوق)

مثال / في الجدول التالي استبيان لطرح الأسئلة المتعلقة بنوعية الصلصة الحاره
Chili Sauce)):

 اراد المنتجين انتاج سلعة جديده فعليهم توفير نماذج يتم توزيعها على المستهلكين وعامة الناس لاعطاء آرائهم عما اذا احبوا المنتج ورغبوا لشرائه , وهذه النماذج والعينات يتم إعدادها مسبقاً بستخدام المعدات اللازمه , وفي هذه المرحلة لا يتطلب استثمار في اماكن او اجهزه , وهنا نبين نموذج استبيان لتقديم سلعة جيدة كما هو موضح بالجدول التالي :

- المراحل الأولى لأي منتج جديد ليس له مثيل في السوق ولديها ميزة عدم وجود منافسين, سوف يحتاج اختبارها وقتاُ أطول وتكاليف أكثر مما هو عليه الحال اذا كان تالسلعة معروفه ومتداولة في السوق .


حقيقة مهمــه : 80 % من السلع الجديدة مصيرها الفشل, حيث أن نسب المخاطر مرتفعه,وهناك صعوبه أكثر في الحصول على قروض لمثل هذه السلع الغير معروفه ولا متداوله .


في حال مثلا أنك ترغب بتأسيس منتج جديد وذلك لصنع مربى الطماطم مثلاً , يجب أن تشرح لكل من تقابل باختصار عن المنتج وتطلب منه ان يتذوق المنتج ويبدي رأيه الشخصي فيه.


يجب علينا أن نتذكر أن الزبون ليس هو بالضروره المستهلك , فمثلا الأطفال تفضيلهم للون و الحلاوة قد يختلف عما هو الحال لآبائهم , ولمنتيج الالطعام , والزبائن , أو لبائعي الجملة , أو البائعون الآخرون, إضافة الى المؤسسات والقطاعات الأخرى من العامة.


بعد كل الذي مضى لابد من عمل تحليل نتائج المسوحات وذلك من خلال جمع أعداد الأفراد الذين أجمعوا على كل مستوى على حده , مثل جيد جداً أو جيد أو متوسط ...الخ


في الجدول الثالث تظهر نتائج أسئلة وإستفسارات الصلصة الحاره :

يظهر في النتائج بأن :

- 88 % من إجابات الأفراد تصرح بأن لون الصلصة هو أفضل من المتوسط أو العادي .

- 78% لا تحب أن تجد بذور في الصلصة .

- 60 % وجدت بأن الطعم هو جيد جدا وجيد .


هناك معلومات أخرى يمكن الحصول عليها من خلال تحليل نتائج المسوحات وهذه تشمل :

- غالبيه كبرى من المستهلكين تود الحصول على الصلصة بالرطبانات, وتساعد هذه المنتج الجديد على اتخاذ القرار بشأن طريقة أو أسلوب التعبئة الذي يجب أن يستعمل إذا ما أراد المنافسة بكفاءة مع المنتجين الحاليين في السوق أو مع الأصناف المستوردة المنافسة.

- أن غالبية المستهلكين , 26 مستهلك, أي (52%) ممن أجابوا عل ىالأسئلة كانوا غير مقتنعين بسعر الصلصة , وهذا يعني بأن هناك إمكانية في السوق لمنتج مشابه بالنوعية إلاا أنه رأى الآخر أرخص ثمناً.

***

أتمنى لكــم الفائدة ... يسعدني أن أرى نماذج

في الفصل القادم : مسح حجم السوق والقيمه

 بسم الله نكمل

في الفصل هذا راح نتكلم عن : مسح حجم السوق والقيمة

كما تعلمنا سابقاً على القائم بإعداد الجدوى وضع عدة نماذج وأسئلة للاختبار وتفحص حجم السوق, فلنقل لنوعية ما من الأطعمة (الوزن الإجمالي للسلعة او المنتج الذي تم شراءه خلال كل شهر من أشهر السنة), والقيمة السوقيه (حجم المبالغ المالية التي تم صرفها على تلك السلعة في كل شهر او سنة), وفي نفس الوقت من الممكن جمع المعلومات المتعلقة بأنواع الأفراد من الناس الذين يترددون على شراء نوعية من الطعام والمواقع التي يشترون منها والجدول رقم (4) يظهر عينة استبيان تدل على ماذكر .


[] المعلومات التي تجمع من المستهلكين,باستخدام الإستبيانات يمكن تحليلها من قبل أصحاب المشروع للتعرف بشكل أكبر على نوعية المنتج الذي يستخدمه المستهلكون,اضافة الى ذلك حجم الطلب الإجمالي للسلعة والقيمة الكلية في السوق للسلعة []


و على كلٍ فأن هذا يشمل ايجاد عدد من الفرضيات ويجب ايجاد الاجابة الشافيه على هذه الأسئلة:

1- هل الأفراد الذين تم مقابلتهم يمثلون جميع المستهلكين المحتملين؟
2- هل تم مقابلة عدد كافي من أفراد شرائح المجتمع المختلفة؟
3- هل أعطى الأفراد المذكورين معلومات صحيحة ودقيقة؟

() كلما استطاع مقابلة عدد أكبر من لمستهلكين تصبح المعلومات المتحصله دقيقة والأقرب الى الصحة ()

يجب علينا الموازنة بين الوقت وتكلفة مقابلة أعداد كبيرة من الأفراد ودقة المعلومات , وكدليل عام يمكننا القول بأن بين 50 - 70 مقابلة يمكن أن تؤدي بثمارها في الحصول على فكرة جيده عن السوق والمنتج في منطقة محددة وصغيرة الحجم نسبياً.

جدول رقم (4) نموذج استبيان عن حجم السوق والقيمة

 عند تحليل المعلومات التي تم جمعها عن حجم السوق والقيمة فلابد أن تساعد الإحصائيات الرسمية عن الأفراد المتوقع أن يكونوا مستهلكين للسلعة أو المنتج.

فعلى سبيل المثال نجد في جدول رقم (5) أن المعلومات التي تم جمعها باستخدام المسح السوقي لاستهلاك صلصة ما في مدينة آسيوية صغيرة قد تم تحليلها مع البيانات المتحصل عليها من مكتب الإحصائيات والمسح الإقتصادي الإجتماعي في البلد عن الحجم والقدرة المالية لسكان المدينة المعنية,مثل هذه المعلومات تكون متوفرة أحياناً في الدوائر الحكومية المحلية أو السلطات الضريبية وغرفة التجارة, الا ان ماقد يعيبها انه ليست جديدة.

ان تكلفة صلصة ما في السوق هي 3.9 دولار للكيلو غرام عندما تباع بأحجام 100 غرام عن طريق ارسالها بحاويات كبيرة الى المستهلكين وذلكعند تفريغها بعبوات تعبئة تناسب هوى المستهلكين,وهذه يتم شراؤها من المستهلكين ذوي الدخل المنخفض,كما ان التكلفة هي 4.1 دولار/كلغم عندما يتم بيعها في أكياس بلاستيكية بحجم 150 غرام, ويتم شراؤها من ذوي الدخل المتوسط,وتصل الى 4.8دولار/كلغم عندما يتم بيعها في عبوات زجاجية حجم 450 غرام, ويتم شراؤها من ذوي الدخل المرتفع.



يتبع


$ هذه البيانات يتم تحليلها في جدول (6, أ) جيث يمكننا أن نحسب الحجم الإجمالي وقيمة السوق لهذا المنتج في هذه المدينة الصغيرة $

ان حجم قيمة السوق كما هو محسوب في جدول (6, ب) يظهر أن الأسر من ذوي الدخل المنخفض والمتوسط هم يكونوا أكبر جزء من سوق صلصة ما في هذه المدينة, هؤلاء الأفراد والأسر قد وجدوا أنهم يشتروا هذا المنتج وذلك بتملئة أوعيتهم منها أو من خلال شرائهم الصلصة في عبواتها البلاستيكية.






أن الطلب على حاجات صلصة ما منحصر في المجموعات من ذوي الدخل المرتفع والذين يكونون
3% فقط من حجم السوق 3.8% من القيمة الإجمالية.

/\/\ ونجد هنا أن هذه الفرصة الأستثمارية يجب أن تركز على الأسر من ذوي الدخل المنخفض والمتوسط كمستهلكين محتملين /\/\


ومن هنا يجب أن نقول ان ماذكر من أسعار له تأثير جوهري على أمور التعبئة المستخدمه , و الأساليب الإعلانية وإجراءات الترويج إضافة الى العقود المبرمة مع بائعي الجملة.



فى النهاية نقول يعتبر الإعداد للمشاريع الاقتصادية من أهم الخطوات لنجاح هذه المشاريع, حيث أن التخطيط السليم للمشاريع يضمن مدى نجاح وفاعلية هذه المشاريع, بالإضافة إلى العائد المادي (الربح المادي) الجيد المتوقع من هذه

المشاريع. لذا وقبل البدء بأي مشروع اقتصادي يجب عمل جدوى اقتصادية له.

الجدوى الاقتصادية:
هي عبارة عن عملية جمع المعلومات عن مشروع مقترح ومن ثم تحليلها لمعرفة إمكانية تنفيذ, وتقليل مخاطر وربحية المشروع. وبالتالي يجب معرفة مدى نجاح هذا المشروع أو خسارته مقارنة بالسوق المحلي واحتياجاته.

ومن هنا يجب عمل دراسة للسوق المحلي من حيث احتياجاته ومتطلباته وذلك بدراسة العناصر التالية:
1. دراسة السوق.
2. الدراسة الفنية.
3. الدراسة المالية.

ولعمل أي جدوى اقتصادية على صاحب العمل الأخذ بعين الاعتبار النقاط والخطوات التالية:

أولاً: على صاحب / أصحاب المشروع معرفة الأمور التالية حول أنفسهم قبل البدء بتنفيذ المشروع, وهي:
ما هي الخبرات والمهارات التي يمتلكونها وتخدم المشروع.
ما هي الدوافع الشخصية والتي ستضمن نجاح المشروع.
ما هي الصفات الشخصية والتي ستعمل على قيادتك للمشروع.

وبالتالي يجب معرفة الأشخاص المشاركين بالمشروع ومعرفة المهارات التي يمتلكونها (مهارات الاتصال, التصميم, الإشراف, التنظيم, الرياضيات, وغيرها) كما يجب معرفة الصفات التي يتحلون بها مثل ( التعاون,

اللباقة, الصدق, الحماسة للعمل, الدقة في المواعيد والعمل, بذل الجهد المناسب للعمل وغيرها) ومعرفة الخبرات السابقة والمستوى التعليمي.

ثانياً: دراسة السوق من حيث:
ما هي خصائص سوق سلعتك.
كم حصتك بالسوق.
كيف يمكن أن تبيع سلعتك بحيث تستطيع أن يكون لك حصة في السوق.

ثالثاً: عمل دراسة فنية للمشروع من حيث:
ما هي الأصول الثابتة التي سيحتاجها المشروع.
ما هي متطلبات إنتاج السلعة.
ما هي مراحل إنتاج السلعة.

وبالتالي يجب معرفة الموقع المقرر للمشروع, توفر المياه والكهرباء, والمواصلات, ومعرفة مدى الحاجة للآلات والمعدات الثابتة, أجور العمال ومراحل الإنتاج وغيرها من الأمور المتعلقة بالنواحي الفنية.

رابعاً: عمل دراسة مالية للمشروع من حيث:
هل فكرة المشروع مربحة أم لا.
من أين سنحصل على النقود.
ما هي تكلفة المشروع المالية.

وبالتالي يجب تحديد التكلفة الكلية للمشروع, والربح الشهري والإجمالي, والقيام ببعض الاختبارات المالية لقياس جدوى المشروع.



ما هي دراسة الجدوى للمشروع:
هي طريقة تستخدم لتعرف على مدى توفر الإمكانيات اللازمة لتنفيذ المشروع وتسويق إنتاجه وهل هو مربح أم لا.

وللإجابة على هذا السؤال, يقوم أصحاب المشروع بعمل دراسة الجدوى الاقتصادية للمشروع من خلال جمع المعلومات ونقاشها وتحليلها اعتماداً على 6 خطوات متتابعة ومتسلسلة, وتشكل هذه الخطوات الستة الخطوات الرئيسية

التي لا بد منها لعمل دراسة جدوى اقتصادية لأي مشروع صغير.

الخطوات الست اللازمة لدراسة الجدوى الاقتصادية للمشروع الصغير:


الخطوة الأولى: اختار سلعة أو خدمة تبيعها

وهنا لا بد من الاستطلاع والتفكير والنقاش حول فكرة المشروع المناسبة والتي تبدو مجدية من خلال تحليلها والتأكد منها وعندها نقرر أي مشروع يجب دراسته وعمل جدواه الاقتصادية.


الخطوة الثانية: اعرف ما إذا كان الناس سيشترون السلعة أم لا
وهي الخطوة الثانية على طريق التأكد من صحة وجدوى فكرة المشروع المطروحة, وهنا لا بد من التركيز والاهتمام والتعرف على احتياجات وطلب الزبائن المحتملين أو الحقيقين, وكذلك لا بد من التأكد ودراسة ما إذا كان الناس

سيشترون ما نخطط نحن لبيعه في السوق المحتمل.



الخطوة الثالثة : قرر كيف سيعمل مشروعك الصغير

حيث أنه من الضروري أن تتخذ قراراً مدروساً حول كيف سيتم تشغيل المشروع ودراسة طبيعة الحال حول المشروع وطريقة تشغيله.


الخطوة الرابعة: احسب تكاليف المشروع

يجب معرفة أنواع التكاليف وحسابها وأخذها بعين الاعتبار عند تجهيز وعمل دراسة الجدوى, وتنقسم التكاليف إلى نوعين:

1. تكاليف ثابتة: مثل (الرواتب, إيجار المحلات, تأمينات العمال, والاستهلاك).

2. تكاليف متغيرة: مثل (مواد الخام, أجور, الصيانة, مواصلات, مصروفات الكهرباء, والمياه).



الخطوة الخامسة: تقدير دخل المشروع من المبيعات

تقدر الكمية التي يمكن بيعها من خلال المشروع خلال فترة زمنية معينة وسعرها عند البيع.



الخطوة السادسة: قرر هل فكرة المشروع جيدة

وهنا لا بد من اتخاذ القرار حول فكرة المشروع ولذلك لا بد من سؤال أنفسنا الآتي:
1. حجم أرباحنا من المشروع.
2. كيف يمكن حساب أرباحنا والتدفق النقدي.
3. ما هي الفوائد الأخرى الهامة.
4. ثم نقرر ما إذا كانت فكرة المشروع جيدة أم لا.

إذا كانت الفكرة جيدة نبدأ بتحضير وعمل خطة العمل, وإذا كانت غير جيدة نلقي الفكرة الأولى نبحث عن فكرة مشروع أجدى وأنجح.



لماذا عليك إعداد دراسة الجدوى

للتأكد من نجاح المشروع و للحصول على قرض لتمويل مشروعك أو من مؤسسة التمويل المالية, ولذلك عليك أن تبين لهم أن المشروع مُجد, وأن لديك الموارد المالية المطلوبة, وأن لديك المهارات والخبرة الكافية.


إرشادات لإنجاز دراسة الجدوى

1. وصف المشروع المقترح: ويقدم هذا الجزء اسم المشروع, والنشاطات المقترحة, المالكون, الموقع, الشكل القانوني, نشاطات المشروع.

2. السوق: ويعتمد على حجم سوقك, وحجم مبيعاتك وخدماتك.

3. الكادر الوظيفي وتنظيمه: إن توزيع الأدوار في عملية الإنتاج عامل من عوامل النجاح.

4. احتياجات المشروع: إن أي مشروع سواء كان كبيراً أو صغيراً له احتياجات معينة يجب توفرها من أجل نجاح المشروع واستخلاص عوامل نجاح أو فشل أي مشروع, ولذلك يجب معرفة المشروع وعمليات الإنتاج من حيث:
ماذا تتضمن عمليات الإنتاج من البداية على النهاية.
ما هي الموارد التي تحتاج إليها, ومن أين تحصل عليها.
ما هي المهارات التي نحتاج إليها, وكيف نستطيع تعلمها.
من هم الذين سيشترون منتجاتك ولماذا.
ما هي المشاكل التي يمكن أن تواجهك.
ما هي النصائح التي تنصحنا بها.

ولتشغيل المشروع : يجب النظر إلى :
الإنتاج: من هم الذين يعملون وماذا سيعملون, وما هو حجم الإنتاج.
المالية: من سيمسك المعاملات المالية ومن هو المسؤول عن البيع والشراء.
الإدارة: من سوف يختص بالموردين وتسجيل الديون والمشتريات والبيع.

5. تحديد تكاليف المشروع: سواء كانت ثابتة أو متغيرة.

6. تحديد بيع الوحدة الواحدة: وتحديد معرفة الأسعار المنافسة: وهنا يجب أن نسأل أنفسنا الأسئلة التالية:
من هم منافسيك.
كم سعر بيع منتجاتهم المشابهة لمنتجاتكم.
كم يبيعوا.
هل سعر بيع منتجك جيد.

-----------------------------------------------------
-----------------------------------------------------


الدرس السابع :
جهات تمويل مشروعك

بعض مفاهيم ومصطلحات الائتمان ومصادر التمويل

الرجوع إلى: الدليل الإرشادي للمشروعات الصغيرة ومتناهية الصغر والتسويق الفعال
1- الاقتراض:
هو الحصول على قدر معين من المال وفقاً لشروط يتفق عليها بين المقرض والمقترض لإعادة المال في فترة لاحقة.

‌أ) تكاليف الإقراض:
حددت المؤسسات المالية هذه التكاليف في تكاليف الأموال المقترضة أو المودعة لديها والتكاليف التشغيلية وتكاليف الديون المشكوك في تحصيلها أو الهالكة وتكلفة التضخم النقدي وتكلفة الفرصة البديلة لرأس المال.

‌ب) الاقتراض المتجدد:
أسلوب للإقراض غير المكفول بضمان معين، أي السماح للمقترض بالاقتراض بصفة مستمرة دون إجباره على سداد القروض السابقة. ولذا يتحول القرض قصير الأجل إلى قرض طويل الأجل شرط ألا يتعدى إجمالى القرض الحد الأقصى المتفق عليه بين الطرفان.

‌ج) عناصر تقييم أداء مؤسسات الإقراض:
سهولة الوصول لمؤسسات الإقراض: وتقاس بعدد المقترضين ومعدل تزايدهم وقيمة وعدد القروض المقدمة، ومعدل تزايدها ونسبتها لكل من الاحتياجات الفعلية للمقترض وكذا للقروض الإجمالية بالمؤسسة الإقراضية.
الإنتاجية الإدارية للمؤسسة الإقراضية: تشمل عدد المقترضين وقيمة القرض، عدد المودعين وقيمة الودائع، متوسط التكاليف التشغيلية، متوسط الدخل وذلك لكل فرد بالمؤسسة.
الكفاءة كمؤسسة مالية أو إقراضية: وذلك من خلال عدة معايير منها المعدل العام للسيولة، معدل السيولة النقدي، معدل السيولة السريع، معايير الربحية المتبعة.
‌د) معايير الإقراض:
تشمل الاحتياجات من القروض، عدد مرات دوران وفترة الاسترداد لرأس المال المملوك أو المقترض، معامل الاستثمار لقيمة الناتج، العائد على الاستثمار، درجة الأمان السعرى.

‌ه) معايير كفاءة رأس المال وملاءمته للإقراض:
وتشمل نسبة حق الملكية للودائع، معدل حق الملكية لكل من الأصول الخطرة والاستثمارات في الأوراق المالية غير الحكومية وإجمالي القروض، ونسبة كل من المصادر التمويلية الداخلية والخارجية لإجمال المصادر التمويلية ونسبة كل من مصادر التمويل القصيرة والمتوسطة إلى جمالي مصادر التمويل.

‌و) معايير توظيف الأموال وكفاءتها للإقراض:
وتشمل معدل إقراض الودائع ومعدل الودائع إلى القروض ونسبة السحب على المكشوف للقروض.

2- الائتمان
هو القدرة الذاتية على تجميع واستعمال رؤوس الأموال بالاقتراض أو السلف، أي كل ما يختص بدراسة كل ما يتعلق برؤوس الأموال الاستلافية والمقترضة فقط، ومن أشكاله القرض، السلفة، الدفع من تحت الحساب، عمليات الخصم، عمليات الائتمان بالضمان المصرفي، الائتمان الايجارى.

‌أ) عناصر الائتمان:
تتضمن أربعة عناصر هي علاقة مديونية، وجود دين، فترة الدين، مخاطر الدين.

‌ب) أنواع الائتمان:
أولاً : الائتمان وفقاً لطرق تحصيله :

الائتمان الجيد: يتم سداد الأصل والفوائد في مواعيد الاستحقاق، ويتميز العميل بكفاءة ائتمانية مرتفعة مع تقديمه لضمانات كافية.
الائتمان دون المستوى: يتأخر سداد الأصل والفوائد به لمدة لا تقل عن ثلاثة شهور، والتعثر إما يرجع لعوامل خارجة عن إرادة المشروع أو أسباب صحية خاصة بصاحب المشروع.
الائتمان المشكوك في تحصيله: يتأخر سداد الأصل والفوائد به لمدة لا تقل عن ستة شهور، والضمانات غير كافية أو يصعب تحويلها لسيولة نقدية في الوقت المناسب.
الائتمان الردئ: قد يتم تحصيل جزء منه خلال 12 شهر من تاريخ الاستحقاق أو يستحيل تحصيله، والضمانات غير مناسبة لأحوال السوق، وغالباً يلجأ البنك للقضاء.
ثانياً : الائتمان الايجارى (التشغيلي) :

نشاط تمويلي لشراء معدات أو أصول رأسمالية بغرض التأجير، أي تشترى المؤسسة المالية (كمؤجر) الأصول لشركة (كمستأجر) وتؤجرها لها مع تحمل المستأجر لكافة التكاليف. وللمستأجر الحق في شرائها بعد نهاية العقد بعد دفع القيمة المتبقية من تكلف الشراء مع الفوائد والأرباح أو استمرار الإيجار بأجر رمزي (كمكافأة له).

ج) الطاقة الائتمانية:
تختلف من شخص لآخر تبعاً لأوضاعه المالية والاقتصادية والاجتماعية، وهى تزيد مع ارتفاع القيم السوقية للأصول المزرعية، وأمانة الفرد وحرصه على الوفاء بالتزاماته.

‌د) الاحتياطي الائتماني:
مدى قدرة الفرد على مواصلة استخدام مزيد من رأس المال الائتماني.

‌ه) السياسة الائتمانية:
إطار ينظم عملية دراسة ومنح ومتابعة التسهيلات الائتمانية وتحديد التكلفة والشروط الواجب استيفائها، وبجانب توافر مرونة وشمول وتكامل وثبات هذه السياسة، يجب وجود توازن بين المجالات، تنوع الأنشطة والمناطق، توافر السيولة وحسن توظيفها، تناسب درجة الربحية مع درجة المخاطر، الأمان في توظيف الأموال أي ضمان استردادها وتحقق عائد مناسب.

‌و) السياسة النقدية والائتمان:
يجب أن يؤثر الائتمان كأحد المصادر الأساسية للاستثمار الخاص بشكل طردي على سلوك هذا الاستثمار. لذا توجد سياسة نقدية سهلة لا تحدد شروط للائتمان المصرفي وتقنينه بل تتركه يتغير مع تقلبات سعر الفائدة، وسياسة نقدية متشددة لا تعتمد أدواتها بشكل كامل على سعر الفائدة لتقلل الائتمان بل تحدد شروط للائتمان حسب الأنشطة الاقتصادية.

3- الائتمان الزراعي:
هو القدرة الذاتية على تجميع واستعمال رؤوس الأموال في الأنشطة الزراعية من خلال الاقتراض أو السلف.

‌أ) الميل المتوسط للائتمان:
حجم الائتمان / جملة الدخل المحلى.

‌ب) الميل الحدي للائتمان:
التغير في حجم هذا الائتمان/ التغير في جملة هذا الدخل.

‌ج) مخاطر الائتمان:
تشمل مخاطر الإنتاج كتقلبات الأسعار، التقنية الإنتاجية، التعامل مع الآخرين، كما تقسم لمخاطر العمل، مخاطر السوق (اختلاف الأسعار الفعلية عن المتوقعة كنتيجة لتغيرات قوى السوق)، المخاطر المالية لكل من رأس المال المملوك والمقترض نتيجة لظروف عمل غير مناسبة (التوقف عن سداد القروض، سعر الفائدة، سوق رأس المال، القوى الشرائية، الإدارة، حجم ونوع الضمانات المقدمة، تكاليف توفر الموارد المالية (لمؤسسات الائتمان).

‌د) الطلب الائتماني الفعال:
يعكس الحاجة أو الرغبة في الحصول على رؤوس الأموال الائتمانية والمصحوبة بالقدرة على سداد الالتزامات الائتمانية.

‌ه) الفاقد الائتماني:
يتمثل في مجموع القروض النقدية الممنوحة من البنوك والتي وجهت لأغراض غير متفق عليها، وهى بالطبع تؤثر سلباً على الإنتاج والدخل.

4- التمــويل:
أحد العلوم التطبيقية لعلم الاقتصاد والذي يختص بالبحث عن استخدامات رأس المال وإنتاجيته ومصادره ووسائل تنميته (مفهوم أشمل).

‌أ) سوق التمويل:
هو سوق يتم خلاله تبادل النقود ورؤوس الأموال بالبيع والشراء والإقراض، ويشمل سوق النقد الذي تتداول فيه النقود والوسائل النقدية و الائتمانية لآجال قصيرة من خلال مؤسسات الجهاز المصرفي المسئولة عن صياغة وتنفيذ السياسة النقدية والائتمانية، وسوق رأس المال الذي تتداول فيه الأموال لآجال متوسطة وطويلة لمتطلبات الاستثمار.

‌ب) التمويل:
توفير المال اللازم للاستثمار بغض النظر عن تعدد مصادر هذا التمويل سواء التمويل الذاتي أو الخارجي. أي يختص بدراسة كل ما يتعلق برؤوس الأموال.

‌ج) المشكلة التمويلية من وجهة نظر الفرد:
تتضمن انخفاض أو ضآلة الدخل الفردي، مما يؤثر على التكوين الرأسمالي اللازم له وبخاصة في ضوء ارتفاع التكاليف الإنتاجية بدرجة أكبر من ارتفاع أسعار السلع والخدمات.

‌د) المشكلة التمويلية من وجهة نظر الدولة:
تتمثل في عجز المدخرات المحلية عن الوفاء بالمتطلبات الاستثمارية، وعدم إمكانية تقدير كمية التمويل اللازم وطريقة الاحتفاظ به وطرقة استخدامه، مما يتطلب دائماً من الدولة تقديم تسهيلات ائتمانية كبيرة لتيسير أداء ومهام الإنتاج، وتخفيف حدة العجز في الموارد الرأسمالية.

5- مصادر التمويل في مصر:
وتشمل كل مما يلي:
التجار الوسطاء:
قد يكون ممولاً يشارك الفرد في مشروعه، أي يزوده برأس المال نقدياً أو عينياً. وهم غالباً لا يتقاضون أي فوائد على الإقراض، ولكن يحصلون على جزء من الأرباح.
الشركات:
قد تمد شركات بيع الآلات والمعدات صاحب المشروع بمتطلباته بثمن آجل يساوى سعر البيع مضاف له نسبة تغطى الفائدة ونفقات التحصيل و المصاريف الإدارية.
الأقارب والأصدقاء:
يتم الإقراض لمبالغ محددة ولفترات قصيرة بدون فوائد أو نفقات.
مؤسسات التمويل الحكومية (الرسمية):
دوائر حكومية تشكل جزء من الجهاز الإداري للدولة، تنفق الدولة عليها من موازنتها العامة.
مؤسسات التمويل شبه الحكومية:
تقوم الدولة بإنشائها بموجب قانون خاص يشمل تحديد الأهداف والإدارة، ولها كيان مالي وإداري مستقل (البنوك وغيرها)، وتعتمد على أموال الدولة بجانب مدخرات المودعين وأرباح القرض ومصادر أخرى.
الإقراض التعاوني:
يشمل توفير الأموال اللازمة والمملوكة لبعض الأفراد كجمعية لتنفيذ المشروعات.
مصادر أخرى:
تشمل بنك ناصر الاجتماعي، جهاز الصناعات الحرفية والتعاون الإنتاجي (وزارة التنمية المحلية)، جمعية الأسر المنتجة (وزارة الشئون الاجتماعية)، المنظمات الأهلية، وهى مصادر تعمل في نطاق ضيق، مما يستلزم زيادة تشجيع هذه الجهات على توسيع نطاق هذا التمويل وخاصة في ظل توافر الموارد المالية لذلك.


 (جهات تمويل مشروعك)


اسم الجهة وزارة المؤسسات والصناعات الصغيرة والمتوسطة
الدولة الجزائر

اسم الجهة وزارة العمل والشئون الاجتماعية
الدولة البحرين


اسم الجهة وحدة تنمية المشاريع الصغيرة
الدولة الإمارات العربية المتحدة

اسم الجهة هيئة رجال الأعمال الاجتماعية
الدولة الإمارات العربية المتحدة

اسم الجهة مشروع انطلاق
الدولة الإمارات العربية المتحدة

اسم الجهة مركز تنمية المنشآت الصغيرة والمتوسطة بالغرفة التجارية الصناعية بالمنطقة الشرقية
الدولة السعودية

اسم الجهة مؤسسة نهر الأردن
الدولة الأردن

اسم الجهة مؤسسة مخزومى
الدولة لبنان

اسم الجهة مؤسسة محمد بن راشد لدعم مشاريع الشباب
الدولة الإمارات العربية المتحدة

اسم الجهة مؤسسة عبدالله حسن الحجاجي
الدولة السعودية

اسم الجهة مؤسسة ساويرس للتنمية الاجتماعية
الدولة مصر

اسم الجهة مؤسسة تشجيع الاستثمار
الدولة الأردن

اسم الجهة مؤسسة انطلاقة عمان
الدولة سلطنة عمان

اسم الجهة مؤسسة الملك عبد العزيز ورجاله لرعاية الموهوبين
الدولة السعودية

اسم الجهة صندوق التنمية الصناعي
الدولة السعودية

سم الجهة ساويرس للتنمية الاجتماعية مصر
الدولة مصر

اسم الجهة جهاز تنمية المشروعات الصغيرة
الدولة مصر

اسم الجهة جمعية رجال الأعمال بالإسكندرية-مشروع الصناعات الصغيرة و الحرفية
الدولة مصر

اسم الجهة جمعية رجال الأعمال الخيرية بالمدينة المنورة
الدولة السعودية

اسم الجهة جمعية رجال أعمال الجليل
الدولة فلسطين

اسم الجهة جمعية رجال أعمال إسكندرية
الدولة مصر

اسم الجهة جمعية دار السعادة للعمل الاجتماعى
الدولة سوريا

اسم الجهة جمعية تنمية الصناعات الصغيرة و المتوسطة بالمدن الجديدة
الدولة مصر

اسم الجهة جمعية تطوير الصناعات الصغيرة والمتوسطة
الدولة مصر

اسم الجهة جمعية الشيخ / عبد الله النوري
الدولة الكويت

اسم الجهة جمعية الرواد الشباب
الدولة الأردن

اسم الجهة جمعية الاعمال الخيرية بالمدينة المنورة
الدولة السعودية

اسم الجهة جمعية الإرشاد والتكافل الخيرية
الدولة اليمن

اسم الجهة جمعية أمواج
الدولة لبنان

اسم الجهة جمعية أجيالنا
الدولة لبنان

اسم الجهة تجمع رجال الأعمال اللبنانيين الخيري
الدولة لبنان

اسم الجهة برنامج عبد اللطيف جميل لخدمة المجتمع
الدولة السعودية

اسم الجهة برنامج سند
الدولة سلطنة عمان

اسم الجهة امبريتك الأردن
الدولة الأردن

اسم الجهة المركز الفلسطيني لتطوير المشاريع الصغيرة
الدولة فلسطين

اسم الجهة الصندوق الوطني لدعم المؤسسات (نافس)
الدولة الأردن

اسم الجهة الجمعية الأردنية الأمريكية – غرفة التجارة الأمريكية (برنامج ابدأ وحسن مشروعك)
الدولة الأردن

اسم الجهة اعانة الطالب الجامعى
الدولة السودان

اسم الجهة إجادة
الدولة الأردن

----------------------------------------------------
---------------------------------------------------

الدرس الثامن :
تقيم المشروعات من الناحية المالية

ن الأمور الأساسية في دراسة المشاريع الجديدة تقييم (تقويم) المشروع من الناحية المالية لتحديد إن كان المشروع يستحق أن نستثمر فيه وهل هو أفضل من البدائل الأخرى أم لا. هذا التقييم يسبقه العديد من الخطوات التي ناقشناها سابقا مثل تحليل السوق والمنافسين ومواردنا وقدراتنا وتحليل بيئة القطاع. توجد عدة طرق للتقييم نستعرض أربعة منها في هذه المقالة ونناقش مزايا وعيوب كل طريقة. هناك طرق أخرى لا تعتبر جيدة ولذلك لن نستعرضها هنا





دعنا نبدأ بمثال بسيط ثم نناقش طرق التقييم المختلفة




افترض أنه يمكنك أن تضع 1000 جنيه في بنك يعطي فائدة 10% ووجدت مشروع يحتاج أن تنفق 1000 جنيه الآن فتحصل على 1090 بعد عام ثم ينتهي المشروع. هل هذا مشروع جيد أم لا؟

لو أنك وضعت نقدك في البنك فستحصل على 1100 جنيه بعد عام ولو استثمرت في المشروع فستحصل على 1090 جنيه بعد عام. إذن فوضع النقود في البنك هو الاستثمار الأفضل

لماذا نعتبر الاستثمار البديل هو البنك؟ لأن معظم الناس إما أن يضع نقوده في البنك أو يستثمرها. لو افترضنا أنك ترفض وضع نقودك في أي بنك فستتغير النتيجة ويصبح المشروع مربحا لأنك إما أن تجد معك بعد عام 1090 جنيه نتيجة للمشروع الاستثماري أو أن تجد معك 1000 جنيه نتيجة الحفاظ على نقودك كما هي بدون أي استثمار

لو افترضنا أنك تضع نقودك في بنك يعطي فائدة مُتغيرة تتراوح عادة بين 8% و10% فسيتغير المثال. سنعتبر أن الفائدة المتوقعة هي 9% وبالتالي لو وضعت نقودك في البنك فسيكون معك 1090 جنيه بعد عام ولو استثمرت ستحصل على 1090 جنيه بعد عام. فالحالتين سواء

بعض المراجع يعتبر معدل الفائدة هو معدل فائدة الاقتراض على اعتبار أنك ستقترض رأس المال وبالتالي يجب أن يكون معدل العائد أعلى من معدل الفائدة. لو تأملت هذا الأمر لوجدت أن الأمر يستوي سواء كنت ستقترض رأس المال أو ستستثمر أموالك التي لو لم تستثمرها في هذا المشروع لوضعتها في بنك ما ففي كلتا الحالتين يجب أن يكون العائد أعلى من معدل فائدة الاقتراض أو أعلى من معدل فائدة الادخار في البنك

يمكنك كذلك أن تعتبر معدل الفائدة الأدنى الذي إن لم يحقق المشروع أعلى منه فلن تستثمر فيه. فمثلا أنت لديك بعض الأموال تدخرها في أي مكان وتفكر أن تستثمر في مشروع ما ولكنك لا تريد أن تخاطر في الاستثمار ما لم يكن العائد المتوقع أكبرمن 20%. ففي هذه الحالة ستستخدم معدل الفائدة 20%. افترض أن شخصاً آخر سيقترض أموالا من أقاربه لعمل مشروع ما وسيردها كما هي بعد عام أو عامين. هذا الشخص لو استثمر في مشروع يعطي عائد أقل من معدل فائدة البنك فسيكون قد استفاد لأن البديل هنا ألا يقترض وألا يفعل شيئا

ملحوظة: نحن هنا لا نناقش الناحية الدينية للبنوك ولكننا ننقاش تقييم المشروعات فأسلوب التقييم يتوقف على نسبة العائد المتوقعة لو لم نستثمر المال في مشروع ما. هذه النسبة قد تكون صفر في حالة وضع النقود في المنزل أو في خزينة، وقد تكون نسبة عائد بنك ما. فأنا هنا لا أشجعك على وضع نقودك في البنك العادي أو غيره ولاأشجعك على الاقتراض من البنوك فهذه مسألة عليك أن تبحث عنها في مواقع الفتاوى المعروفة

المثال السابق بسيطٌ جدا. انظر إلى المثال التالي

ماذا لو كان عليك أن تنفق على مشروع 1000 جنيه الآن ثم تنفق 500 جنيه كل عام على أنه يُتوقع أن تحصل على 300 جنيه بعد عام و600 جنيه كل عام من بعد العام الأول. هل هذا مشروع مربح؟ بالطبع لا نستطيع أن نقيم المشروع بمجرد النظر ونحتاج إلى استخدام وسائل التقييم

جميع الطرق التي نناقشها هنا تعتمد على التدفقات النقدية ولا تعتمد على الأرباح المحاسبية لأن الأرباح المحاسبية هي شيء نظري يتم استخدامه حتى نتمكن من تقييم أداء الشركات عاما بعد آخر.

مثال لتوضيح معنى التدفقات النقدية: سنشتري ماكينة قيمتها 1000 جنيه اليوم ونشغلها لإنتاج مأكولات ما بحيث أن عائد البيع في العام يفوق كل التكاليف من ثمن الطعام وأجور العاملين بمبلغ 500 جنيه سنويا و لا توجد ضرائب لعدة سنوات. التدفق النقدي في هذه الحالة هو عبارة عن تدفق نقدي خارج وهو 1000 جنيه وتدفق نقدي داخل هو 500 جنيه سنويا. الأرباح المحاسبية ستعتبر أننا في العام الأول –نظريا- استهلكنا خمس قيمة الماكينة مثلا وهي 200 جنيه -طبقا لطريقة الإهلاك المستخدمة- وبالتالي فأرباحنا هي 300 جنيه. هذه الأرباح لن نستخدمها في حساباتنا هنا لأنها كما ترى شيء نظري لا يصلح لتقييم المشاريع الجديدة ولكنه يفيد في تقييم أدائنا السنوي

أولا: دراسة صافي القيمة الحالية للمشروع
Net Present Value NPV

نظرا لأننا سنضطر إلى أن ننفق أموالا في أوقات مختلفة وسيكون هناك عائد نقدي في أوقات مختلفة فإننا نحتاج أن نقيم قيمة الأموال في الوقت الحالي. لو كان العائد المعتاد للبنك مثلا 10% فإن قيمة 1100 جنيه التي تحصل عليها بعد سنة مساوية لألف جنيه تحصل عليها الآن. فالقيمة الحالية لـ 1100 جنيه التي تحصل عليها بعد سنة
هي 1000 جنيه
بمعنى آخر لو وضعت 1000 جنيه في البنك اليوم ستحصل على 1100 جنيه بعد عام فتكون قيمة 1100 جنيه التي تحصل عليها بعد عام مساوية لـ 1000 جنيه تملكها الآن



ه ما هي القيمة الحالية ل 2000 جنيه بعد عامين إذا كانت قيمة الفائدة هي 10%؟

قيمة 2000 جنيه بعد عام = 2000 + (2000* 10%)= 2200

قيمة 2200 جنيه بعد عامين = 2200+ (2200*10%) = 2420




يمكن حساب ذلك باستخدام القانون الآتي

القيمة بعد عدد ن سنة = القيمة الحالية *(1+ نسبة الفائدة)ن

قيمة 2000 جنيه بعد سنتين = 2000*(1+10%)2= 2420

ه ما هي القيمة الحالية ل 5000 تحصل عليها بعد ثلاث سنوات إذا كانت قيمة الفائدة هي 7%؟

القيمة الحالية= القيمة المستقبلية / (1+ نسبة الفائدة)ن

القيمة الحالية ل 5000 جنيه تحصل عليها بعد ثلاث سنوات= 5000/(1+7%)3= 4081.1 جنيه

دراسة المشاريع بالقيمة الحالية يعتمد على تقييم جميع التدفقات النقدية (الداخلة والخارجة أي المنفقة والمكتسبة) بقيمتها الحالية فإذا كان مجموع القيم الحالية موجبا أي أكبر من الصفر كان المشروع جيدا. ولكن قبل أن نسترسل في شرح هذا الأسلوب سنتطرق إلى استخدام ميكروسوفت إكسل لعمل هذه الحساباته افتح ميكروسوفت إكسل

اضغط على Insert…..Function

سيظهر لك النافذة الآتية. اختر Financial

ثم اختر NPV كما بالشكل

ثم اضغط OK



ستظهر لك النافذة الآتية


***يتبع***




اكتب قيمة الفائدة السنوية في الخانة الأولى





ثم ضع المؤشر داخل الخانة الثالثة لكي يقوم الحاسب بإظهار خانة رابعة. اكتب قيمة 5000 في الخانة الرابعة. لاحظ أن الخانة الثانية هي قيمة المال الذي تحصل عليه بعد عام (بالطبع في مثالنا لن نحصل على شيء إلا في نهاية العام الثالث)، الخانة الثالثة هي قيمة ما ستحصل عليه بعد عامين، الخانة الرابعة هي قيمة ما ستحصل عليه بعد ثلاثة أعوام وهكذا



اختر OK

اقرأ النتيجة في الخانة التي تقف عليها وتكون 4081.1

ملاحظات عامة على استخدام إكسل لحساب القيمة الحالية:

القيم التي تكتب على أساس أنها مكتسبة أو منفقة تعتبر مكتسبة أو منفقة في نهابة الفترة أو نهاية العام

المبالغ المنفقة يوضع قبلها إشارة سالب لكي تدخل في الحسابات على أنها مبالغ منفقة

لا يمكن أن تستخدم أكثر من معدل فائدة. قد يكون متوقعا أن الفائدة تكون منخفضة بعد عامين ولذا يجب أن نأخذ هذا في الاعتبار ولكن حساب القيمة الحالية في إكسل لا يمكنك من ذلك. إذا كان ذلك ضروريا ستضطر لاستخدام القانون وحساب القيمة الحالية بمعدل الفائدة المتغير

مثال

افترض أننا ندرس مشروعا يحتاج أن ننفق 1000 جنيه الآن ويُتوقع أن نحصل على عائد (تدفق نقدي) قيمته 500 جنيه لمدة ثلاث سنوات ثم 300 جنيه في العام الرابع ثم ينتهي المشروع

نريد حساب القيمة الحالية لكل هذه التدفقات النقدية. باستخدام إكسل كما في المثال أعلاه مع الأخذ في الاعتبار أن قيمة الفائدة 6% وإدخال التدفقات النقدية للسنوات الخمسة فيما عدا المبلغ الذي سيصرف في بداية المشروع. نظرا لأن إكسل يعتبر أي تدفق نقدي يتم في نهاية الفترة أو نهاية العام فلا يمكننا إدخال المبلغ الذي سيصرف في بداية المشروع في حسابات القيمة الحالية باستخدام هذه الوسيلة الأوتوماتيكية في إكسل. فماذا نفعل؟

سنضيف قيمة المبلغ المنصرف بالسالب لنتيجة القيمة الحالية للتدفقات النقدية في الأعوام الخمسة. يمكن أن نحسب ذلك في أي خلية مباشرة كالآتي

-1000+NPV(6%,500,500,500,30)

ويظهر الناتج 574 جنيه. بما أن الناتج موجب فإن هذا المشروع يعتبر مشروع ناجح ماليا مقارنة بوضع النقود في بنك


يمكن أن نكتب قيم التدفقات النقدية ومعدل الفائدة في خلايا في إكسل ونجعل حسابات القيمة الحالية تقرأ القيم من هذه الخلايا لأن ذلك سيمكننا من دراسة تأثير تغير أي من هذه القيم على القيمة الحالية للمشروع





فنحسب القيمة الحالية كالآتي

+ B2 + NPV(B8,B3,B4,B5,B6)

الآن يمكننا أن نجرب أن نحسب القيمة الحالية إذا قلت التدفقات النقدية من 500 جنيه إلى 400 جنيه مع بقاء العام الأخير 300 جنيه. بتغيير القيم في الخلايا تتغير أوتوماتيكيا القيمة الحالية إلى 307 جنيه

ماذا لو أصبح التدفق النقدي 300 جنيه في جميع الأعوام. إن القيمة الحالية الصافية تصبح 40 جنيها فقط بمعنى أن عائد المشروع يفوق عائد وضع النقود في البنك بأربعين جنيها فقط

ماذا لو بقي العائد 300 جنيه سنويا وكان معدل الفائدة 8%. إن القيمة الحالية تصبح أقل من الصفر 6 - وبالتالي يصبح المشروع غير مقبول

مثال

افترض أنه لدينا مشروعان أحدهما قيمته الحالية الصافية هي 1000 جنيه والثاني قيمته الحالية الصافية 1200 جنيه

بالطبع المشروع الذي له قيمة حالية صافية أكبر يعتبر أفضل من الناحية المالية وبالتالي نختار المشروع الذي قيمته الحالية الصافية هي 1200 جنيه

مثال: افترض أنني أمتلك 1000 جنيه ويمكنني أن أستثمرهم لمدة عام بعائد يساوي 18% ثم بعد ذلك يمكنني أن أستثمرهم في مشروع آخر بعائد 8% وأسترد المبلغ الأصلي في نهابة العام الرابع. هناك مشروع آخر لو استثمرت فيه الآن يعطيني عائد قيمته 300 جنيه، 400 جنيه، 400 جنيه، 100 جنيه. أيا من الطريقين أختار إذا كان معدل الفائدة هو 8 بالمائة

المشروع الأول: العائد بعد عام (1000*0.1 = 180

العائد بعد عامين (1180*0.0 = 94

العائد بعد 3 أعوام (1274*0.0 = 102

العائد بعد 4 أعوام (1376*0.0 = 110

لاحظ انك ستستعيد الألف جنيه بعد نهاية العام الرابع

القيمة الحالية الصافية للمشروع الأول هي 110 جنيه

القيمة الحالية الصافية للمشروع الثاني هي 11.75 جنيه

يتميز أسلوب القيمة الحالية بأنه يعتمد على التدفقات النقدية وليس الأرباح المحاسبية. وبالتالي فهو يأخذ في الاعتبار التدفقات النقدية على مدى عمر المشروع وكذلك تغير قيمة المال مع الزمن

يعيب هذا الأسلوب أنه يتطلب تقدير التدفق النقدي على مدى عُمر المشروع مما قد يتطلب حسابات كثيرة وعمليات تقديرية كبيرة في المشاريع التي يكون عُمرها الافتراضي طويلا. صافي القيمة الحالية تتأثر بشكل كبير بقيمة الفائدة التي يتم الحساب على أساسها وبالتالي فإن الخطأ في تقديرها يؤثر بشكل كبير على نتيجة التقييم


ثانيا: دراسة فترة الاسترداد
Pay Back Period


هذا الأسلوب يجيب على السؤال الآتي

ما هي الفترة التي نسترد بعدها رأس المال المستثمر. افترض أنك ستبدأ مشروعا يكلفك 9000 جنيه وتتوقع عائد (تدفق نقدي) يصل إلى 4000 جنيه خلال عام ثم أرباح تصل 5000 جنيه خلال عام آخر. معنى هذا أنك تسترد رأس المال خلال عامين فنقول إن فترة الاسترداد لهذا المشروع هي عامين

كما ترى فإن هذا الأسلوب يَسير في استخدامه وفي فَهم معناه. معرفة فترة الاسترداد يساعد الشركات الكبيرة على تقييم مديريها وتقييم قراراتهم الاستثمارية. نظرا لسهولة استخدامها فإن دراسة فترة الاسترداد يُعتبر أسلوباً جيداً في القرارات الاستثمارية البسيطة بالنسبة للمستثمر، فيستخدم في الشركات الكبيرة لتقييم المشاريع التي تعتبر صغيرة بالنسبة لاستثمارات الشركة ومبيعاتها مثل إنشاء مخزن صغير أو شراء ماكينات تصوير أو ما شابه. دراسة فترة الاسترداد هو أسلوب مهم في المشاريع التي لا يُتوقع لها عمر افتراضي طويل أو التي يكون هناك تهديد بظهور بدائل لها في فترة قصيرة وبالتالي يكون من المهم جدا ضمان استرداد رأس المال في وقت قصير

يعيب هذا الأسلوب أنه لا يأخذ في الاعتبار تغير قيمة المال مع الزمن فهو يعتبر القيمة الحالية تساوي القيمة المستقبلية ففي المثال السابق اعتبرنا أننا استرددنا رأس المال بعد عامين في حين أن الأرباح التي حصلنا عليها بعد عامين قيمتها الحالية أقل من قيمتها بعد عامين. كذلك فهذا الأسلوب ينظر إلى فترة الاسترداد ولا ينظر إلى قيمة التدفقات النقدية بعد فترة الاسترداد. فقد تكون فترة الاسترداد طويلة لكن المشروع مربح جدا على المدى البعيد وكذلك عند مقارنة مشروعين قد يكون المشروع الأقل ربحية على المدى البعيد له فترة استرداد أقصر من الآخر. تعتبر عملية اختيار فترة الاسترداد عملية اختيارية مما قد يؤثر على استبعاد مشاريع جيدة بدون أساس صحيح

ثالثا: دراسة معدل العائد الداخلي
Internal Rate of Return IRR

ما أيسر أن تعبر عن نجاح مشروع ما بأن تقول أن هذا المشروع يعطي عائد معدله 17% سنويا. دراسة معدل العائد الداخلي تعني حساب معدل الفائدة الذي يعطيك قيمة حالية لجميع التدفقات النقدية مساوية للصفر

مثال: افترض أنك تدرس مشروع بسيط سيكلفك 1000 جنيه الآن وتحصل على 1200 جنيه بعد عام. ما هي نسبة العائد الداخلي؟

نظرا لأن هذا المثال بسيط فيمكن معرفة قيمة معدل العائد الداخلي بمجرد النظر وهي 20%. معدل العائد الداخلي لا يعتمد على تقدير نسبة الفائدة كما هو الحال في تقدير صافي القيمة الحالية ولذلك فهو يسمى معدل العائد الداخلي

مثال آخر: افترض أنك تدرس مشروع يحتاج استثمارات قيمتها 1000 جنيه الآن ويعطيك عوائد 500 جنيه، 400 جنيه، 300 جنيه في الأعوام من الأول إلى الثالث ثم ينتهي المشروع


***يتبع***



 لحل هذا المثال باستخدام الآلة الحاسبة سنضطر لعمل عدة محاولات حتى نصل إلى قيمة معدل العائد الداخلي عن طريق حل المعادلة

0 = -1000 + 500/(1+IRR) + 400 / (1+IRR)2 + 300 / (1+IRR)3

يمكننا حل هذه المسألة باستخدام برنامج ميكروسوفت إكسل بسهولة كالآتي

ه اكتب الأرقام في خلايا متتالية كما هو موضح أدناه



اضغط على Insert…..Function

اختر Financial

ثم اختر IRR

ثم اضغط OK



اكتب أسماء الخلايا التي تحتوي على التدفقات النقدية ثم اضغط OK



تحصل على معدل العائد الداخلي في الخلية التي تقف عليها وهي 10.7 بالمائة

يمكنك كتابة قيمة التدفقات النقدية داخل النافذة أعلاه بدلا من مسميات الخلايا ولكن كتابة مسميات الخلايا يعطيك القدرة على دراسة تأثير تغير التدفق النقدي في أي عام على معدل العائد الداخلي

تتميز هذه الطريقة بسهولة فهم معناها عن أسلوب صافي القيمة الحالية فيستطيع أي مدير أو مستثمر الإحساس بمعنى معدل العائد الداخلي. كذلك فإن هذا الأسلوب يتجنب عدة مشاكل في أسلوب حساب فترة الاسترداد

قد يحدث تعارض بين نتيجة معدل العائد الداخلي وطريقة صافي القيمة الحالية في حالة دراسة مشروعين أو أكثر لاختيار واحد منهما فقط. في هذه الحالة نهمل قيمة معدل العائد الداخلي ويكون أساس الاختيار هو صافي القيمة الحالية. يوجد عدة أسباب لهذا التعارض منها أن معدل العائد الداخلي يحدد معدل العائد وليس حجمه ولكن القيمة الحالية تقارن إلى القيمة الكلية المضافة لثروة المستثمرين

في أحوال قليلة قد يكون هناك أكثر من معدل عائد داخلي أو لا يوجد معدل عائد داخلي. هذا قد يحدث فقط إذا كان هناك أكثر من تغير في إشارة (سالب وموجب) التدفق النقدي. أما في حالة أن كل التدفقات موجبة أو أنه يوجد تدفق واحد سالب في البداية أو يوجد تدفق واحد موجب في البداية فإننا نحصل على معدل عائد داخلي واحد
رابعا: دليل الربحية
Profitability Index PI

دليل الربحية يعتمد على حساب القيمة الحالية للتدفقات النقدية ولكن بدلا من حساب صافي القيمة الحالية فإننا نحسب نسبة التدفقات النقدية خلال عمر المشروع باستثناء التكلفة الأولية إلى قيمة التكلفة الاستثمارية الأولية

دليل الربحية= القيمة الحالية للتدفقات النقدية باستثناء التكلفة الأولية / التكلفة الاستثمارية الأولية

إذا كان دليل الربحية يساوي واحد فمعنى هذا أننا نحصل على جنيه مقابل كل جنيه نضعه في الاستثمار وبالتالي فإذا كان دليل الربحية أقل من واحد فإن المشروع يكون مرفوضا. أما إذا كان دليل الربحية أكثر من واحد فإن المشروع يكون مقبولا وكلما زادت قيمة دليل الربحية كلما كان المشروع أفضل من الناحية المالية

مثال: افترض أننا سنستثمر 1000 جنيه في شراء معدات ونتوقع تدفق نقدي خلال الأعوام الثلاثة الأولى قيمته 400 جنيه، 400 جنيه، 400 جنيه فما هو دليل الربحية إذا كان معدل الفائدة 8%؟

باستخدام إكسل نقوم بحساب القيمة الحالية للتدفقات النقدية خلال عمر المشروع: 400 جنيه لمدة ثلاثة أعوام فنحصل على 1031 جنيه. لاحظ أننا التكلفة الاستثمارية الأولية 1000 جنيه لن تدخل في حساب القيمة الحالية

نقسم ناتج القيمة الحالية على قيمة التكلفة الاستثمارية الأولية فنحصل على دليل الربحية 1.03 بما أن دليل الربحية أكبر من الواحد الصحيح فإن المشروع يعتبر مقبولا

دليل الربحية يأخذ في الاعتبار القيمة الزمنية للنقد ويعطي مؤشرا مفهوما إلى حد ما. ولكن يعيبه أنه لا يأخذ في الاعتبار حجم الاستثمارات في حالة المفاضلة بين عدة مشاريع فمشروع صغير يعطي دليل ربحية أكبر سيكون أفضل من مشروع كبير يعطي عائد ربحية أقل وهذا قد يكون غير صحيح. في هذه الحالات يكون صافي القيمة الحالية هو أفضل أسلوب

تعليق عام وأمثلة تطبيقية

على الرغم من الأساليب الأربعة المذكورة فإن كلا منها له ما يميزه. لذلك فقد يستخدم أسلوبين في التحليل مثل معدل العائد الداخلي وصافي القيمة الحالية أو صافي القيمة الحالية وفترة الاسترداد وهكذا. واستخدام الحاسب يجعل استخدام أكثر من أسلوب أمرا يسيرا. يمكنك الإطلاع على الأمثلة المرفقة والتي توضح بعض النقاط التي ناقشناها بتحميل الملف

من الرابط التالي

http://www.box.net/shared/fclk95qckc

فترة الاسترداد - القيمة الزمنية للمال

مشروع ب مشروع أ
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -65,000 الآن -65,000
بعد عام 10,000 بعد عام 25,000
بعد عامين 20,000 بعد عامين 30,000
بعد ثلاثة أعوام 35,000 بعد ثلاثة أعوام 10,000
بعد أربعة أعوام 10,000 بعد أربعة أعوام 10,000
بعد خمسة أعوام 9,000 بعد خمسة أعوام 9,000
بعد ستة أعوام 8,000 بعد ستة أعوام 8,000

معدل الفائدة 9% معدل الفائدة 9%

القيمة الحالية $5,738 القيمة الحالية $8,612


فترة الاسترداد 3 سنوات فترة الاسترداد 3 سنوات


معدل العائد الداخلي 12% معدل العائد الداخلي 15%


دليل الربحية 1.09 دليل الربحية 1.13

على الرغم من ان فترة الاسترداد واحدة فإن مشروع أ أفضل. السبب أن فترة الاسترداد لا تنظر إلى القيمة الزمنية للمال. لاحظ الفرق في زمن التدفق النقدي بين المثالين




فترة الاسترداد - ملاحظات

مشروع ب مشروع أ
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -65,000 الآن -65,000
بعد عام 20,000 بعد عام 15,000
بعد عامين 20,000 بعد عامين 15,000
بعد ثلاثة أعوام 30,000 بعد ثلاثة أعوام 20,000
بعد أربعة أعوام 7,000 بعد أربعة أعوام 15,000
بعد خمسة أعوام 5,000 بعد خمسة أعوام 20,000
بعد ستة أعوام 4,000 بعد ستة أعوام 15,000

معدل الفائدة 7% معدل الفائدة 7%

القيمة الحالية $7,220 القيمة الحالية $14,145


فترة الاسترداد 3 سنوات فترة الاسترداد 4 سنوات


معدل العائد الداخلي 12% معدل العائد الداخلي 14%


دليل الربحية 1.11 دليل الربحية 1.22

على الرغم من ان فترة الاسترداد لمشروع ب أقل من مشروع أ فإن مشروع أ أفضل. السبب في ذلك أن فترة الاسترداد لا تنظر إلى التدفق النقدي بعد فترة الاسترداد والذي يكون له تأثير على ربحية المشروع. في بعض الحالات قد نختار المشروع الذي له فترة استرداد أقل حتى لو على حساب الربحية نظرا لضرورة استرداد رأس المال بسرعة




كيف تختار أحد هذين المشروعين

مشروع ب مشروع أ
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -65,000 الآن -10,000
بعد عام 15,000 بعد عام 5,000
بعد عامين 20,000 بعد عامين 5,000
بعد ثلاثة أعوام 30,000 بعد ثلاثة أعوام 7,000
بعد أربعة أعوام 20,000 بعد أربعة أعوام 7,000
بعد خمسة أعوام 20,000 بعد خمسة أعوام 2,500

معدل الفائدة 7% معدل الفائدة 7%

القيمة الحالية $20,494 القيمة الحالية $11,877


فترة الاسترداد 3 سنوات فترة الاسترداد 5 سنوات


معدل العائد الداخلي 18% معدل العائد الداخلي 46%


دليل الربحية 1.32 دليل الربحية 2.19

على الرغم من أن معدل العائد الداخلي ودليل الربحية لمشروع أ أكبر بكثير من مشروع ب فإن صافي القيمة الحالية لمشروع ب أكبر وذلك لأن هناك اختلاف في القيمة الاستثمارية. وعليه فإذا كان علينا أن نختار واحد فقط من هذين المشروعين فأننا نختار مشروع ب لأن القيمة المضافة لثروة المستثمرين أكبر



يمكن أن نصل إلى نفس النتيجة لو افترضنا أن الفرق في التكلفة الاستثمارية وهو 55000 سيستثمر بسعر الفائدة 7%. في هذه الحالة نحصل على أرباح هذا المبلغ سنويا ونستعيد المبلغ بعد خمس سنوات
استثمار فارق التكلفة التدفق النقدي الثانوي
55,000 -55,000
58,850 3,850
62,970 4,120
67,377 4,408
72,094 4,716
77,140 60,047

كيف تختار أحد هذين المشروعين

مشروع ب مشروع أ
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -65,000 الآن -65,000
بعد عام 15,000 بعد عام 8,850
بعد عامين 20,000 بعد عامين 9,120
بعد ثلاثة أعوام 30,000 بعد ثلاثة أعوام 11,408
بعد أربعة أعوام 20,000 بعد أربعة أعوام 11,716
بعد خمسة أعوام 20,000 بعد خمسة أعوام 62,547

معدل الفائدة 7% معدل الفائدة 7%

القيمة الحالية $20,494 القيمة الحالية $14,082


فترة الاسترداد 3 سنوات فترة الاسترداد 5 سنوات


معدل العائد الداخلي 18% معدل العائد الداخلي 13%


دليل الربحية 1.32 دليل الربحية 1.22

بهذا الأسلوب أصبح معدل العائد الداخلي ودليل الربحية متفقان مع ناتج صافي القيمة الحالية



يختلف الأمر لوكان بالإمكان استثمار فارق التكلفة الاستثمارية 55000 جنيه في مشروع استثمارى آخر ذي ربح أعلى من سعر الفائدة 7%



كيف تختار أحد هذين المشروعين

مشروع ب مشروع أ
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -65,000 الآن -65,000
بعد عام 15,000 بعد عام 10,000
بعد عامين 20,000 بعد عامين 20,000
بعد ثلاثة أعوام 30,000 بعد ثلاثة أعوام 25,000
بعد أربعة أعوام 25,000 بعد أربعة أعوام 30,000
بعد خمسة أعوام 20,000 بعد خمسة أعوام 20,000

معدل الفائدة 7% معدل الفائدة 7%

القيمة الحالية $24,309 القيمة الحالية $19,369

فترة الاسترداد 3 سنوات فترة الاسترداد 3.5 سنوات


معدل العائد الداخلي 19% معدل العائد الداخلي 16%


دليل الربحية 1.37 دليل الربحية 1.30

جميع الأساليب تشير إلى أن مشروع ب أفضل




مثال مشروع ناجح مثال مشروع غير ناجح
التدفق النقدي التدفق النقدي
الآن -70,000 الآن -70,000
بعد عام 5,000 بعد عام 5,000
بعد عامين 25,000 بعد عامين 5,000
بعد ثلاثة أعوام 30,000 بعد ثلاثة أعوام 20,000
بعد أربعة أعوام 20,000 بعد أربعة أعوام 25,000
بعد خمسة أعوام 20,000 بعد خمسة أعوام 20,000

معدل الفائدة 7% معدل الفائدة 7%

القيمة الحالية $10,515 القيمة الحالية ($11,302)


فترة الاسترداد 4 سنوات فترة الاسترداد 5 سنوات


معدل العائد الداخلي 12% معدل العائد الداخلي 2%


دليل الربحية 1.15 دليل الربحية 0.84

الدرس التاسع :
القيادة الإدارية وأنواعها

منذ الثمانينيات من القرن العشرين الميلادي بدأت العديد من المنظمات الكبيرة بالعمل على تحسين و تطوير عملية إختيار من يخلف كبار المسؤولين التنفيذين و التعرف المبكر على المواهب القيادية لهم ،وذلك لأثرها على سلوك الأفراد و الجماعات ومستوى أداءهم في التنظيم وبالتالي على تحقيق الأهداف بشكل مباشر.

فالمنظمة تستطيع قياس مدى نجاحها و كفاءتها من خلال معاملة القيادة الإدارية للأفراد العاملين ، فكلما كانت القيادة كفء و جيدة ينعكس ذلك بشكل إيجابي على المنظمة وتستطيع أن تحقق أهدافها ، فالقادة أناس مبدعون يبحثون عن المخاطر لإكتساب الفرص و المكافآت.

أولاً: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها:
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة .

وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين و استمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف .

و يمكن تصنيف القيادة إلى:
1. القيادة الرسمية:
وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم)أي اللوائح و القوانين( التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.

2. القيادة غير الرسمية:
وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.

وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لا غنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغير الرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.

ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور اختلفت إجابات المتخصصين عليه اختلافا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".

والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".

ثالثا: صفات القائد الإداري:
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و استطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات هي:

1- صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية :
بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.

2- النشاط العالي:
بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال اكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.

3- الإنجاز:
فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.

4- امتلاك الشجاعة:
فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.

5- العمل بدافع الإبداع:
يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لا تجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبر لانتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.

6- العمل الجاد بتفان والتزام:
فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم التزام تجاه تلك الأعمال.

7- تحديد الأهداف:
فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لاتخاذ القرارات الصعبة.

8- استمرار الحماس:
إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لا تنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.

9- امتلاك الحنكة:
فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.

10- مساعدة الآخرين على النمو:
فالقادة الحقيقيون لا يسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لا يتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.

أما د.السيد عليوة حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي:
الصفات الشخصية:

السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
الهدوء و الاتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند اتخاذ القرارات.
القوة البدنية و السلامة الصحية.
المرونة وسعة الأفق.
القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
المظهر الحسن.
احترام نفسه و احترام الغير.
الإيجابية في العمل.
القدرة على الابتكار و حسن التصرف.
أن تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
الصفات القيادية: كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :

الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.
الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع و التهور.
الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.
القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
المواظبة و الانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم:
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية.



فعملية اختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية:
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الاعتبار عند الترشيح القواعد والمعايير التالية:

توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الانحرافات.
أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
أن يكون الاختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الاختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الاختيار.

ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:

التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.

ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها:
حجم المنظمة ونوعها:
فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.

موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة استخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الالتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الاستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لا تتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل).
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لا ينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل :

المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبار المديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لا يريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لا يمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر اتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الاستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولا يمانعون في اتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.

1. التدريب الشخصي:
من الاعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الاستفادة من أخطائهم.

2. البراعة في الأعمال التشغيلية:
كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لا يكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى اغتراب و انعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.

3. الخطابة الفعالة:
إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.

4. الطموح الواضح:


يتسبب الانطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.

5. التشابه و الانسجام:
كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الاختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الاجتماعية أو الاقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.

سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أو الاعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:



 مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:

1. التخطيط:
أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والاستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالاحترام والتقدير والاعتناء برأيهم والاهتمام بدورهم.

2. التنظيم:
أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الاستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم واحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن التزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والانفلات.

3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية:
وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها باستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.

4. تشكيل شبكة من الاتصالات العمودية والأفقية:
وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.

5. المتابعة والإشراف:
فنجاح و استمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لاكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيز الخامل وترقية الكفء المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.

مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:

1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية:
وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل اختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الاختصاص العلمي أو الانتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة اتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الاقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.

2. الاتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة:
بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والاضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.

3. المشاركة:
وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الانتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه واحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.

4. مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة:
فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه احتراما وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.

5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل:
كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.

6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة:
وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للاتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة واتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.

7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته:
وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.

سابعا : النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات:

أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:

1. السمات القيادية:
وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.

2. القدوة:
حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لا يكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.

3. الحزم و الإصرار:
يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.

4. التبرير المنطقي:
القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.

5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم:
بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.

ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:

1. القائد السلطوي:
هو القائد الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.

2. القائد الميال للإنجاز:
بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.

3. القدرة على حل المشاكل:
فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.

4. القدرة على المبادرة:
فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل و الثغَرات.

5. القدرة الفنية:
بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.

6. دعم المرؤوسين:
فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معايير الأداء.

7. التغذية الراجعة :
وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.

ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:

1) أنماط استخدام السلطة:
أي مدى استئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:

أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط

السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الاستجابة.
النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط ما يسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
القرار الديمقراطي: القرار هنا لا يتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:

يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولا يلتزم بتنفيذ اقتراحاتهم.
يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن اتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:

المتسلط الاستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لاستخدام هذا الأسلوب القيادي لاعتقاده بفعاليته ،وذلك لأن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على افتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:

نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لا يكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z):

ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الاستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية: القرار بالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الاجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية انسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لأسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الاحترام المتبادل.

3) أنماط تعتمد على اهتمامات القائد بالإنتاج و الأفراد معا: كنموذج بليك و موتون


رابعا:النظريات الموقفية في القيادة
يقول أصحاب هذه النظريات و مؤيدوها بأن الفعالية القيادية لا يمكن أن تعزى لنمط قيادي محدد ،فالموقف الذي يتواجد فيه القائد هو الذي يحدد فعالية القائد. ومن هذه النظريات:

1) نموذج فيدلر: في هذا النموذج لابد من قياس أمرين هما:

الأمر الأول:


وصف القائد لمرؤوسه الأقل تفضيلا عنده ،فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم بالمرؤوسين ،وإن وصفه بأنه غير جيد نقول إن القائد يركز على المهام ،وقد يهتم بهما بشكل متوسط (وقد شكك الباحثين بصدق هذا المقياس).

الأمر الثاني:


الموقف القيادي و يقاس من خلال الأبعاد الثلاثة التالية مرتبة حسب أهميتها:

علاقة القائد بمرؤوسيه: جيدة(ج) أو سيئة(س)
هيكلة المهام: قد تكون مهيكلة (م) أو غير مهيكلة(غ)
قوة القائد: قد يكون قويا(ق) أو ضعيفا (ض)
وينشأ من هذه الأبعاد ثمانية مواقف قيادية تحدد درجة سلطة القائد ففي أحد المواقف (س،غ،ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه التركيز على المهام ،وفي المواقف الأربعة التالية: (س،غ،ق)، (س،م،ض)،(س،م،ق)،)ج،غ،ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعلاقات الإنسانية.

وفي المواقف الثلاثة الباقية:
(ج،غ،ق) ، (ج،م،ض(، )ج،م،ق (تكون سلطة القائد قوية، ويلزمها قائد يركز على المهام و العلاقات الإنسانية.

2) نموذج هاوس و إيفانس:
أطلقا عليه (المسار و الهدف)، وبينا أن المهمة الأساسية للقائد هي توضيح الأهداف للمرؤوسين ومساعدتهم لتحقيقها بأفضل الطرق بالاعتماد على نظرية التوقع و نظريات الحفز أما العوامل الظرفية في هذا النموذج فهي:

بيئة العمل: المهمة،نظام المكافآت،و العلاقة بالزملاء.
صفات العاملين: حاجاتهم ،الثقة بالنفس و قدراتهم.
أما الأساليب القيادية التي يمكن للقائد استخدامها في ظل هذه الظروف فهي :

المساند: يهتم بحاجات المرؤوسين و راحتهم و يخلق جو عمل مريح لهم.
المشارك: يعطي المرؤوسين المجال للمشاركة في صنع القرار.
الإجرائي: يزود المرؤوسين بالإجراءات و التعليمات و التوقعات بشكل واضح.
الإنجازي أو التحدي: يضع للمرؤوسين أهدافا تتحدى قدراتهم وتساعد على تطوير أدائهم و تشعرهم بثقة قائدهم بهم.
3) نموذج فروم و ياتون:
أطلقا عليه (مخطط عملية صنع القرار) وبينا فيه خمسة أساليب لصنع القرار تعتمد على الوضع الذي يمكن تحديده من خلال الإجابة على سبعة أسئلة (بنعم أولا) ،وتتعلق هذه الأسئلة: بنوعية المشكلة ،كفاية المعلومات،هيكلة المشكلة،أهمية قبول القرار من قبل المرؤوسين،مدى قبولهم للقرار الذي يصنعه القائد بنفسه،مدى مشاركة المرؤوسين في تحقيق أهداف المنظمة عند حل هذه المشكلة و إحتمال أن يتسبب الحل الأمثل بنزاعات بين المرؤوسين ،أما الأساليب الخمسة لصنع القرار فهي:

يصنع القرار لوحده.
يصنع القرار لوحده بعد الحصول على المعلومات من المرؤوسين.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين فرادى.
يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملين كمجموعة.
يصنع القرار بشكل جماعي مشارك.
4) نظرية الشبكة الإدارية (The managerial Grid Theory)
استطاع روبرت بلاك و جين موتون في عام 1964م تصنيف السلوك القيادي في خمس مجموعات أساسية، وتعكس هذه النظرية درجة اهتمام القادة في كل منها ببعدين أساسين هما:

درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة)
درجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات)


ومن هذه الأنماط القيادية:
1. النمط (1/1) الإدارة السلبية (المتساهلة)(Impoverished Management):
إن هذا النمط من القادة الإداريين يولون اهتماما ضئيلا جدا للأفراد والإنتاج على حد سواء وبالتالي فالنتيجة المتوقعة لمثل أولئك القادة هي عدم تحقيقهم لأي أهداف إنتاجية وعدم تحقيق أي درجة معقولة من الرضا الوظيفي بين العاملين في وحداتهم التنظيمية وينعكس ذلك بطبيعة الحال على علاقات العمل حيث تسودها الصراعات و الخلافات المستمرة.

2. النمط (9/1) الإدارة العلمية (السلطوية)(Scientific Management):
يعبر هذا النمط عن اهتمام كبير بالإنتاج وبتحقيق النتائج العالية حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين حيث يقل الإهتمام بهم إلى درجة كبيرة (1) ،ويعكس هذا النمط الإداري المبادئ التي نادى بها فردريك تايلور في نظريته ((الإدارة العلمية)) ،ويؤمن القادة الإداريين بوجوب استخدام السلطة مع المرؤوسين لإنجاز العمل و أهمية فرض أساليب الرقابة الدقيقة على أعمالهم ،ودائما ما يضعون تحقيق النتائج و كأنه الهدف الوحيد الذي يسعون إليه حتى ولو تم ذلك على حساب العاملين ومشاعرهم.

3. النمط (1/9) الإدارة الاجتماعية (Social Club Management):
يعكس هذا النمط الإداري اهتماما كبيرا بالعنصر الإنساني ويتم ذلك أحيانا على حساب تحقيقهم للأهداف الإنتاجية المطالبين بتحقيقها ،وكثيرا ما يتمادى هؤلاء القادة في تقدير أهمية مراعاة العلاقات الإنسانية فيسعون بشتى الطرق للقضاء على أي مظاهر قد تنتج عنها خلافات بين العاملين حتى ولو كان ذلك على حساب الإنتاج.

4. النمط (5/5) الإدارة المتأرجحة (Pendulum Management):
يشبه هذا النمط الإداري ببندول الساعة الذي يستمر في التأرجح بين طرفي المدى الذي يتحرك فيه ولا يثبت عند وضع معين ،ففي بعض المواقف يلجأ القادة المنتمون لهذا النمط إلى أسلوب(1/9) وذلك عندما يشعرون باحتمال مواجهتهم للمتاعب من جانب العاملين ،ولكن إذا هدأت حالة العمال قد يلجأون إلى النمط (9/1) فيضغطون على العاملين من أجل الإنتاج ،وكثيرا ما يؤمن هؤلاء القادة بأسلوب منتصف الطريق.

5. النمط (9/9) الإدارة الجماعية(إدارة الفريق) (Team Management):
إن القادة الذين ينتمون إلى هذا النمط الإداري يولون عناية فائقة و اهتماما كبيرا لكل من بعدي الإنتاج و العاملين ،فمثلا هؤلاء القادة يؤمنون بأن العمل الجماعي يعبر عن الركيزة الأساسية اللازمة لتحقيق الأهداف الإنتاجية الطموحة ،وينبني ذلك على إيمان عميق بأهمية العنصر البشري و إشباع الحاجات الإنسانية لدى هؤلاء القادة وبالتالي يحققون مفاهيم المشاركة الفعالة للمرؤوسين في تحديد الأهداف واختيار أساليب التنفيذ والمتابعة اللازمة للأهداف المطلوب تحقيقها.

وبمثل هذا الأسلوب القيادي تسود الجماعة روح الفريق و مفاهيم التعاون الخلاقة وتسود علاقات الإخاء و الود بين القائد و المرؤوسين ،وبين المرؤوسين وبعضهم البعض.


 و في نهاية الثمانينيات قام كلا من بليك و مكانزي بتطوير نظرية الشبكة الإدارية ،وأضافا نمطان مركَبان هما:

6. الإدارة الأبوية(9+9):
يتكون هذا النمط من مزيج من النمطين (إدارة النادي، الإدارة السلطوية) ،ويرمز له (9+9) باستخدام إشارة (+) لتمييزه عن إدارة الفريق(9/9) ،وفيه يستخدم القائد الجانب اللين من (1/9) مع الجانب القاسي من (9/1) معا ،فتجمع بين نقيضين هما الإهتمام بالإنتاج على حساب الأفراد والاهتمام بالأفراد على حساب الإنتاج ،فالقائد هنا كالأب الذي يعطف على أولاده ولكنه صارما معهم بحيث يأمرهم ويطلب منهم الإذعان ،فهو يعتبرهم أقل منه معرفة و إدراكا للأمور.

7. الإدارة المتقلبة:
تتكون هذه الإدارة من مزيج من الأنماط الستة السابقة ،حيث يستخدم القائد أحد الأنماط الستة أو مزيج منها ،مما يناسب طبيعة المرؤوسين ويساعد القائد في الحصول على المنفعة الشخصية التي ربما يهدف إليها ،ويمكن لهذا القائد أن يهدد المرؤوس أو يقدم له منفعة شخصية بالمقابل أو يستغله و يضلله.

-----------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------

الدرس العاشر :
 تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى لنجاح مشروعك


تحليل بيئة القطاع - الخطوة الأولى في التخطيط الاستراتيجي أو دراسة الجدوى


أول خطوة في دراسة الجدوى و كذلك في التخطيط الاستراتيجي هي دراسة العوامل المؤثرة على القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه (أو الذي نعمل فيه حاليا في حالة التخطيط الاستراتيجي). لاحظ أن دراسة الجدوى والتخطيط الاستراتيجي يشتركان في معظم الخطوات و الفارق أن دراسة الجدوى لا تدرس الخيارات الاستراتيجية الممكنة و لكنها تدرس مشروع محدد إلى حد ما.

ماذا نعني بكلمة المجال (القطاع) Industry ؟ القطاع هو القطاع الذي سنستثمر فيه، وقد يكون هذا القطاع صناعي أو زراعي أو خدمي. أمثلة

ه لدينا فكرة مشروع زراعة بطاطس فيكون القطاع الذي ندرسه هو قطاع زراعة البطاطس

ه نريد أن ننشئ مصنعا لتصنيع أدوات منزلية بلاستيكية فيكون القطاع هو قطاع الأدوات المنزلية البلاستيكية

ه نريد أن نبدأ مشروع مطعم سمك فيكون القطاع هو قطاع مطاعم السمك

ماذا نعني بكلمة “بيئة” Environment؟ كلمة بيئة هنا تعني العوامل المؤثرة في القطاع محل الدراسة. هذه العوامل قد تكون داخلية أو خارجية

أولا تحليل العوامل الخارجية المؤثرة في القطاع

لماذا ندرس العوامل الخارجية؟ لأنه ربما كانت فكرة المشروع رائعة و المستهلك يحتاج هذا المنتج/الخدمة ولكن هناك عامل خارجي سوف يقضي على المشروع أو يؤثر عليه سلبا. كذلك قد تكون فكرة المشروع غير ذات جدوى في الوضع الحالي و لكن نتيجة للمؤثرات الخارجية يكون المشروع ناجحا جدا. مثال ذلك: افترض أننا نريد أن نفتح مطعم دجاج في حي معين نظرا لقلة المطاعم في ذلك الحي، فكرة جيدة، و لكن إذا كان هناك اتجاه لإصدار تشريع يمنع وجود مطاعم في ذلك المكان أو إذا كنت تتوقع دخول أنفلونزا الطيور إلى ذلك البلد فإن المشروع يصبح فاشلا أو مهددا. كذلك قد تفكر في تصنيع مادة توضع على أنبوبة خروج العادم من السيارات (شكمان) فإنه في الوضع الحالي لا تتوقع لهذا المشروع النجاح لأن أصحاب السيارات لن يشتروا هذه المادة، أما إن كان تأثير الاحتباس الحراري (ارتفاع درجة حرارة الأرض نتيجة للملوثات) أدى إلى استصدار قانون يمنع ترخيص السيارة ما لم يكن نسبة الملوثات في العادم تقل عن نسبة معينة فإن هذا المشروع سوف ينجح نجاحا باهرا. إذن فلابد من دراسة المؤثرات الخارجية

يمكن تقسيم هذه العوامل إلى خمسة عوامل رئيسية:

الاقتصاد المحلي و العالمي: التغيرات في الاقتصاد المحلي أو العالمي، تغير أسعار سلع أساسية مؤثرة على القطاع، التجارة العالمية

التكنولوجيا: أي تطور تكنولوجي له تأثير على المجال ( القطاع) أو على المستهلكين أو الموردين

القوانين و السياسة: التشريعات القائمة و المتوقعة التي تؤثر على هذا القطاع

البيئة الطبيعية: الاحتباس الحراري و قوانين البيئة

المجتمع : نسبة الأطفال/البالغين، عدد الوفيات في العام، عدد المواليد، نسبة الرجال إلى النساء، نسبة البطالة، متوسط دخل الفرد، عدد المواطنين ذوي دخل عال، متوسط عمر المواطنين، نسبة المزارعين، نسبة الأمية، نسبة التعليم الفني، عادات جديدة، أسلوب معيشة جديد

بالطبع لن ندرس جميع العوامل في كل مشروع و لكننا سندرس العوامل التي قد تؤثر على المشروع. فلن نضطر لاستعراض جميع القوانين و جميع إحصائيات السكان في كل مشروع و لكننا سنفكر كالآتي

نستعرض كل عامل من العوامل الرئيسية الخمسة و نفكر هل هذا العامل قد يكون له تأثير علينا كمستثمرين أو مصنعين أو مقدمي خدمة في قطاع أعمال معين (مثلا: الأدوات المنزلية البلاستيكية)؟ هل قد يؤثر هذا العامل على المستهلكين أو على الموردين؟ إن كانت الإجابة بنعم فهل يوجد تأثير فعلا؟ و ما هو؟ و ما تأثيره؟



مثال: نحن نريد أن ندرس مشروع الأدوات المنزلية البلاستيكية فدعنا نستعرض ما قد يكون مؤثرا في كل عامل

التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا أحدث من التي نعرفها؟ هل متوقع ظهور مادة نستغني بها عن البلاستيك في المستقبل القريب

القوانين و السياسة: هل ينتظر صدور تشريع يمنع أو يقلل من حجم استهلاك البلاستيك نظرا لمشكلة عدم تحلل البلاستيك القديم؟ هل ينتظر صدور تشريع يمنع استخدام أكواب بلاستيكية في المطاعم نظرا للضرر الصحي؟ هل هناك جديد في قوانين استقدام العمالة

الاقتصاد: هل هناك تغيرات اقتصادية قد تؤثر علينا (ربما تكون الإجابة لا، لأننا سننتج لوازم الاستهلاك المنزلي، و لكن إن كننا ننتج حمام سباحة بلاستيك فربما احتجنا للنظر في النمو الاقتصادي و انعكاساته)

البيئة الطبيعية: هل هناك أي علاقة بين البلاستيك و قوانين البيئة و مشكلة الانحباس الحراري

المجتمع: هل هناك مؤشر إحصائي عن المواطنين قد يؤثر علينا: ربما ألقينا نظرة على عدد المساكن و عدد السكان و نسب الزواج و توفر العمالة الفنية. هل هناك عادات جديدة لدى المجتمع قد تؤثر على استهلاك البلاستيك؟ ربما بحثنا خوف المجتمع من استخدام أدوات بلاستيكية في الأكل

المثال السابق للتوضيح فقط و هو ليس دراسة كاملة عن مشروع البلاستيك. كذلك فإن هذا المثال ليس تشجيعا على إنتاج منتجات ضارة بالصحة – هذا مجرد مثال

مثال آخر: نريد أن ننشئ شركة نقل لنقل بضائع بين المدن

التكنولوجيا: هل توجد تكنولوجيا جديدة في سيارات النقل؟ هل عدد المطارات الجديدة سيقلل من حجم النقل البري؟ ما هو تأثير تطور تكنولوجيا المعلومات على أسلوب العمل و على العلاقة بالعملاء؟

القوانين و السياسة: ما هو تأثير قوانين الحد الأقصى للسرعة على المشروع؟ هل هناك قوانين جديدة تؤثر على ارتفاع أو انخفاض سعر النقل الجوي؟ هل هناك اتجاه لإنشاء خطوط سكك حديدية جديدة؟

الاقتصاد: ما هو تأثير تغير سعر البترول على هذا القطاع؟ هل اتجاه لرفع أو خفض جمارك السيارات؟ هل هناك توقع اختلاف سعر العملة مقابل العملات الأجنبية و ما هو تأثير ذلك على هذا القطاع؟ هل هناك زيادة في الصناعات التي تحتاج نقل بين المدن؟

البيئة الطبيعية هل هناك نظم جديدة تحدد نسبة الملوثات في العادم لسيارات النقل؟ هل سيؤدي إلى رفع تكلفة السيارات أو تكلفة الصيانة؟

المجتمع: إن كان المشروع يعتمد على النقل التجاري للشركات فربما لا يوجد تأثير للعوامل الاجتماعية

المثالين السابقين يوضحان كيفية تحليل بيئة القطاع الذي نريد أن نستثمر فيه. هذا التحليل هو أول خطوة في دراسة الجدوى أو في التخطيط الاستراتيجي. هذه الخطوة توضح لنا العوامل الخارجية المؤثرة على هذا القطاع بالسلب أو الإيجاب. كيفية التعامل مع هذه المؤثرات لا تتم هنا و إنما تأتي في مرحلة متأخرة من الدراسة


ثانيا: تحليل جاذبية القطاع


Analysis of Industry Attractiveness
سواء كنت تعمل في هذا القطاع أم انك تريد الدخول فيه فلابد أن تعرف هل هذا القطاع في نمو أم انهيار؟ هل الربحية في هذا القطاع عالية مقارنة بالقطاعات الأخرى؟ هل المنافسة عالية؟ هل هناك احتكار؟ هل حجم الطلب عالي؟ هل هو في نمو أم انحدار؟ هذه الأسئلة تعطيك تصور عن هذا القطاع و بالتالي تساعدك على دراسة نقاط القوة و الضعف في المشروع. لاحظ أننا الآن ندرس هذا القطاع و ليس مشروعنا بالذات. دراسة مشروعنا نفسه تأتي في مرحلة متأخرة بعد أن ندرس الكثير عن القطاع و المنافسين و خلافه



نريد أن نقيم كل مؤشر من المؤشرات الأربعة بحيث نستطيع أن نعطي كل عامل تقييم (سيء – متوسط – جيد). المؤشرات الأربعة و كيفية تقييمهم كالآتي

حجم الطلب: عدد القطع المباعة - عدد العملاء

نمو الطلب: هل حجم الطلب يتزايد أم يقل؟ و هل نسبة النمو عالية؟

الربحية: نسبة الربحية إلى رأس المال – نسبة الربحية إلى عائد البيع

المنافسة: هل المنافسة شديدة نتيجة وجود عدد كبير من المنافسين – هل هناك شركة كبيرة أو شركتين يسيطران على السوق؟

مثال: نحن ندرس مشروع مطعم فول

حجم الطلب: لا شك أن حجم الطلب عالي جدا – جيد

نمو الطلب: هل عدد آكلي الفول يقل أم يزيد؟ إن كان كل السكان يأكلون الفول فهل عدد السكان يقل أم يزيد؟ هل بدأ الناس يتركون الفول ليأكلوا بيتزا؟ هل هذه نسبة عالية أم يمكن إهمالها؟ هذه أسئلة لابد أن تبحث لها عن إجابة عن طريق: خبرتك، خبرة أصدقائك و معارفك، بائعي الفول الذين يمكن أن تتحدث معهم، إحصائيات عدد السكان، دراسات عن تأثير الوجبات الخفيفة على مبيعات الفول. في حدود المعلومات المتاحة نصل إلى تقييم لنمو الطلب. لاستكمال المثال سنفترض أن النمو متوسط نتيجة لزيادة عدد السكان البسيطة

الربحية: هل نسبة (ربحية مطعم الفول عالية إلى عائد البيع) عالية مقارنة بقطاعات أخرى؟ للإجابة على هذا السؤال قد تستخدم بعض المصادر المذكورة في دراسة نمو الطلب و قد تحاول تقديرها بنفسك- فمثلا: تقدر وزن الفول الذي يباع ب 1 جنيه و تقدر تكاليف مطعم فول من عمالة و كهرباء و مواد (زيت و خلافه) ثم تقدر حجم المبيعات اليومي و بالتالي تستطيع حساب تكلفة علبة الفول الواحدة ز بالمقارنة بالسعر يمكن الوصول إلى تقدير الربحية و منها يمكن حساب نسبة الربحية إلى عائد البيع. كيف نقدر حجم المبيعات؟ يمكن الاستعانة بمعارف يعملون في هذا المجال مثل محل الفول الذي تتعامل معه و يمكن تقديره أثناء شرائك للفول بتقدير المبيعات في خمس دقائق في أوقات مختلفة ثم بعملية حسابية بسيطة يمكن تقدير حجم المبيعات اليومي. لاحظ أننا لانريد رقم دقيق و إنما نريد تكوين فكرة معقولة من كون الربحية منخفضة أم عالية. لنفترض أننا وجدناها متوسطة


لمنافسة: لا شك أنها عالية و لا تحتاج أي تحليل و إن وجدت إحصائيات فلابأس. و بالتالي فالمنافسة تقييمها سيء

يمكن استخدام الألوان للتعبير: فالأخضر يعني جيد، الأصفر يعني متوسط،و الأحمر يعني سيء

مثال آخر: نريد أن ندخل في مجال تصنيع لعب الأطفال

حجم الطلب: من الخبرة العامة فإن حجم الطلب عالي. يمكن تقدير حجم الطلب بعدد الأطفال أو بالإطلاع على بعض الإحصائيات

نمو الطلب: يمكن تقدير حجم نمو الطلب بنسبة الزيادة في المواليد عن السنوات السابقة و بدراسة تغير مستوى دخل الأسرة أو بالإطلاع على إحصائيات نمو المبيعات. لنفترض أننا وجدنا الزيادة في حجم الطلب عالية

الربحية: قد تحاول الحصول على بيانات رسمية من ميزانيات شركات لعب الأطفال المعلنة. لاحظ أن الشركات المتداولة في أي بورصة تحتاج للإعلان عن مكسبها و بالتالي يمكن الإطلاع على ميزانية شركات لعب أطفال متداولة في البورصة. إن لم تستطع أيٍ من هذا فحاول التقدير بالإطلاع على مقالات تتحدث عن أرباح هذه الصناعة أو عن طريق تقدير تكلفة تصنيع لعبة مع سعر بيعها (بما أننا نريد أن نستثمر في هذا المجال فلابد أننا درسنا أسعار المعدات والخامات وما إلى ذلك حيث أن كل هذه المعلومات ستستخدم لاحقا في دراسة الجدوى). لنفترض أننا وجدنا أن الربحية متوسطة

المنافسة: يمكن الإطلاع على إحصائيات وعموما نحن نعلم أن لعب الأطفال تصنع محليا ويتم كذلك استيرادها من أي مكان في العالم و خاصة الصين وبالتالي فإن المنافسة شديدة

دراسة جاذبية السوق تجعلنا نتعرف بشكل تقريب عن مميزات وعيوب هذا القطاع و بالتالي نحاول التعامل معها في خطتنا. بالطبع إن كانت معظم الجوانب السيئة فهذا شيء غير مشجع فما الذي يدفعنا لدخول مجال ربحيته قليلة و حجم الطلب فيه قليل و المنافسة فيه شديدة. و لكن قد يكون السبب هو توقع نمو غير طبيعي للطلب لسبب نعرفه. ماذا لو كانت المنافسة ضعيفة و حجم الطلب قليل و النمو فيه ضعيف؟ إننا قد نستفيد من ضعف المنافسة. من الأخطاء الشائعة أننا أحيانا نتجنب الدخول في قطاع معين نتيجة للنظر إلى مؤشر واحد مثل ضعف حجم الطلب بدون النظر إلى المؤشرات الأخرى. و كذلك أحيانا ندخل قطاع ما نظرا لعظم حجم الطلب ولا ننظر إلى شدة المنافسة أو ضعف الربحية. هذا التحليل يساعدنا على النظر إلى القطاع نظرة أكثر شمولية

من الأخطاء في استخدام هذا التحليل و غيره أن نتعلل بضعف المعلومات فلا نقوم بأي تحليل. هذا قد يكون له أحد سببين

ه أننا نكره القيام بالتحاليل والتخطيط ونحب أن نعتمد على التخمين الذي لا أساس له

ه أننا نعتقد أننا يجب أن يكون لدينا معلومات دقيقة للقيام بهذه الدراسات. يجب أن نحاول الوصول إلى مستوى مقبول من الصحة ولكن في حالة استحالة الوصول إلى معلومة ما فإننا نحاول تقديرها بناء على معلومات أخرى وهذا يحدث في أكبر الشركات لأن ليس من الممكن الوصول إلى كل المعلومات



تحليل بيئة القطاع - تجزئة (تقسيم) السوق….Market Segmentation



ثالثا: تجزئة السوق
Market Segmentation

قبل أن نستكمل دراستنا لابد أن نحدد المستهلكين / العملاء المستهدفين حتى نستطيع حساب الطلب المتوقع وحتى نستطيع تلبية احتياجات هؤلاء العملاء. ونظرا لأن إرضاء جميع الناس أمر لا يمكن تحقيقه فإننا بحاجة لتقسيم العملاء إلى مجموعات مختلفة في احتياجاتها أو سلوكها (الشرائي) ثم نحاول اختيار الجزء (الأجزاء) الذي سنحاول إرضاءه (إرضاءها). فمثلا

ه لا يمكن تصميم مطعم يرضي طلبات جميع الناس لأن هناك من يريد وجبات سريعة، وهناك من يريد أن يأكل وجبات عادية، وهناك من يريد أن يجلس في جو عربي تقليدي، وهناك من يريد أن يكون المطعم له ديكورات عصرية، وهناك من يريد أن يجلس في رائحة شوي الكبدة، وهناك من يحب رائحة السمك. ناهيك عن الاختلاف في القدرة المالية. ما الذي يحدث عادة لحل هذه المعضلة؟ يتم تصميم المطعم والخدمة لقسم محدد من العملاء فتجد مطعم يرتاده شباب الجامعة ومطعم يرتاده العائلات متوسطة الدخل ومطعم لا يرتاده إلا ذوي الدخول المرتفعة وهكذا

ه لا يمكن تصميم لعبة أطفال تصلح لأي سن وأي أسرة فالأطفال يتفاوتون في القدرة الذهنية حسب السن والأسر تتفاوت في القدرة المالية. كذلك فإن لعب البنات تختلف عن لعب الأولاد. لذلك فإن مصنع لعب الأطفال يستهدف فئة معينة من الأطفال من جنس واحد وسن متقارب ومستوى اقتصادي معين

إذن فتقسيم السوق هو أسلوب معروف لإدارة الأعمال المختلفة. فكيف نستطيع تقسيم السوق؟ دعنا نتذكر لماذا نريد تقسيم السوق: إننا نريد أن نقسم السوق إلى أقسام بحيث يكون لكل قسم متطلباته المختلفة عن الأقسام الأخرى وبحيث يمكن تلبية طلبات هذه الأقسام. تقسيم السوق يعتمد على طبيعة السوق من حيث كونه سوق استهلاكي أو سوق تجاري. السوق الاستهلاكي يعني أن العميل هو المستهلك ، أما في السوق التجاري فيكون العملاء هم المؤسسات والشركات

يمكن تقسيم السوق الاستهلاكي إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية

ه جغرافية : مصر- الجزائر – سوريا – قطر، أو حي الجيزة – حي المهندسين – الإسكندرية – المنيا، أو مناطق ريفية ومدن، أو مناطق حارة ومناطق باردة، أو مدن ساحلية ومدن غير ساحلية، مناطق مزدحمة ومناطق غير مزدحمة

ه ديمجرافية (إحصائيات السكان): ذكور وإناث، أطفال وشباب وكبار، عائلات صغيرة وعائلات كبيرة (حسب عدد أفراد العائلة)، عائلات بدون أطفال وعائلات بأطفال، صحيح ومريض بمرض خفيف ومريض بمرض شديد، نحيف وسمين وسمين جدا، ذو شعر كثيف ومهدد بسقوط الشعر ويعاني من سقوط الشعر، تقسيم حسب مستوى الدخل، تقسيم حسب المهنة: مهندسين ومحاسبين وصيادلة ومديرين ومعاشات وعاطلين وخلافه، تقسيم حسب مستوى التعليم: تعليم متوسط وتعليم جامعي وتعليم فوق الجامعي، وكذلك تقسيم حسب الديانة وحسب اللون – هذه التقسيمات تهدف إلى أن يكون المنتج مناسبا للعميل فمثلا العميل شديد البياض قد يحب ألوانا تختلف عن التي تناسب الشخص الأسمر

ه سيكولوجية (نفسية): مستوي اجتماعي عالي ومنخفض ومتوسط، أو طموح ومكافح وناجح، أو انطوائي واجتماعي جدا

ه سلوكية (سلوك العميل تجاه المنتج): عميل سابق وعميل محتمل وعميل دائم، حسب استخدام المنتج مثل استخدام خفيف وشديد ومتوسط، حسب توقيت الشراء مثل عميل يشتري عادة صباحا وعميل يشتري مساء أو عملاء يشترون المنتج للاستخدام الدائم وآخرون يشترونه للاستخدام المؤقت أو عميل يشتري في الأعياد وآخر يشتري في المصايف، حسب الفائدة المطلوبة من المنتج مثل الجودة والراحة والسرعة والسعر

يمكن تقسيم السوق التجاري إلى أقسام باستخدام أحد أو بعض التقسيمات الآتية:

ه ديمجرافية: تقسيم حسب حجم الشركات مثل شركات عملاقة وكبيرة ومتوسطة وصغيرة، تقسيم حسب الصناعة مثل صناعة الزجاج وصناعة الورق وصناعة البلاستيك، تقسيم حسب الموقع الجغرافي مثل شركات في السعودية وشركات في قطر وشركات في الإمارات، شركات تابعة للحكومة وشركات مساهمة وشركات محدودة وشركات ذات ملكية فردية

ه متغيرات التشغيل: تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة مثل التكنولوجيا المختلفة في صناعة ما، تقسيم حسب شدة الاستخدام مثل مؤسسات ذات استخدام شديد ومتوسط وبسيط، تقسيم حسب احتياجات العميل للخدمة مثل مؤسسات تحتاج خدمات كثيرة ومؤسسات تحتاج خدمات قليلة

ه أسلوب الشراء: تقسيم حسب أسلوب اختيار المنتج مثل مؤسسات تبحث عن الجودة ومؤسسات تبحث عن الأسعار الزهيدة ومؤسسات تبحث عن خدمة ما بعد البيع، تقسيم حسب مركزية عملية الشراء لدى العميل مثل مؤسسات مركزية في الشراء ومؤسسات لديها لامركزية في اتخاذ قرارات الشراء، تقسيم حسب طريقة التعاقد والاختيار المفضلة لدى العميل مثل مؤسسات تفضل التأجير ومؤسسات تفضل الشراء ومؤسسات تفضل عقود الخدمة (عقود المقاولات)، تقسيم حسب طبيعة عمل المؤسسة مثل مؤسسات تخصصها الأساسي تجاري ومؤسسات تخصصها مالي ومؤسسات تخصصها هندسي، تقسيم حسب التكنولوجيا المستخدمة في الطلب مثل مؤسسات مستخدمة للشبكة الدولية ومؤسسات لها شبكة خاصة للشراء ومؤسسات مستخدمة للفاكس والبريد

ه خصائص الطلب: تقسيم حسب حجم الطلب مثل مؤسسات تطلب كميات كبيرة في أمر التوريد الواحد ومؤسسات تطلب كميات صغيرة، تقسيم حسب سرعة الطلب مثل شركات تحتاج مدة توريد قصيرة جدا وشركات تقبل مدة توريد طويلة، تقسيم حسب استخدام المنتج/الخدمة فمثلا يمكن التركيز على شركات لها استخدام محدد للمنتج أو محاولة تلبية احتياجات استخدامات عديدة

ه سلوك العملاء: مؤسسات لها ولاء شديد لمورديها وشركات ليس لديها ولاء لمورديها، شركات لديها عدد محدود من الموردين وشركات لديها عدد كبير من الموردين، شركات لديها استعداد للمخاطرة وشركات ليس لديها استعداد للمخاطرة


ملاحظات عامة

ه قد تستخدم بعض التقسيمات المذكورة أعلاه وقد تستخدم تقسيمات أخرى حسب طبيعة المنتج والمستهلكين وخلافه فمثلا إن كنت تريد أن تبيع كتب خارجية للطلبة فقد تحتاج على تقسيمهم إلى طلبة دروس خصوصية وطلبة لا يذهبون إلى دروس خصوصية، وقد تحتاج إلى التقسيم إلى طلبة مدارس حكومية وطلبة مدارس خاصة، وكذلك طلبة مدارس لغة عربية وطلبة لغة إنجليزية وطلبة لغة فرنسية. كذلك قد تحتاج إلى تقسيم عملاء خدمة التلفون الأرضي إلى مستخدمي المحمول وغير مستخدمي المحمول

ه عملية تقسيم السوق ليس لها قواعد ثابتة سوى أننا نريد الوصول إلى مجموعات متجانسة فيما بينها في الاحتياجات ومختلفة عن المجموعات الأخرى بحيث يكون حجم المجموعة كبيرا بالقدر الذي يسمح بإنتاج منتجات تناسب احتياجاتهم بشكل مربح. وبالتالي لابد أن نكون قادرين على تقدير حجم كل شريحة وعلى إيصال منجاتنا لهم

قد يستخدم أكثر من تقسيم من الأنواع المذكورة أعلاه في نفس الوقت فقد يتم التقسيم سوق الملابس إلى ذكور وإناث ثم يتم تقسيم كل منهم إلى أطفال وشباب وكبار ثم يتم تقسيم كل منهم إلى غني ومتوسط الحال ومحدود الدخل

ه يمكن لشركة ما أن تنتج مجموعة من المنتجات بحيث أن كل منتج يخدم شريحة معينة من العملاء

ه بعض المنتجات تباع للمستهلكين وللمؤسسات. في هذه الحالة قد يتم تقسيم السوق إلى قسمين رئيسيين: تجاري واستهلاكي ثم يتم تقسيم كل منهما بعد ذلك. وقد يكون هناك تشابه بين احتياجات بعض المستهلكين وبعض الشركات فيتم التقسيم حسب طبيعة الاستخدام وهكذا

ه تقسيم السوق قد يساعدك على اكتشاف قسم من المستهلكين يستخدم هذا المنتج ولكنه لا يلبي احتياجاته أو لا يستخدمه ولكن يمكن أن يستخدمه لو صمم بشكل يلبي احتياجاتهم. كثيرا ما يكون التركيز على طائفة خاصة لا تجد متطلباتها عند المنافسين مربحا لأن العملاء في هذه الحالة يكونون على استعداد لتقبل سعر أعلى مقابل تلبية احتياجاتهم

ه أقصى تقسيم للسوق هو تقسيمه إلى أقسام وأقل تقسيم هو تقسيمه إلى جزء واحد أو بمعنى آخر عدم تقسيم. عدم التقسيم أمر غير مرغوب فيه في أكثر الأحوال لأنه لابد وأن يوجد اختلاف في احتياجات الناس أو أسلوب شرائهم وبالتالي كما أوضحت - في بداية الموضوع- لا يمكن تلبية احتياجات كل العملاء بنفس المنتج. التقسيم إلى أجزاء صغيرة جدا تجعل اقتصاديات تلبية طلبات مجموعات صغيرة من الناس غير ناجحة فتكلفة تصنيع لعبة مختلفة لكل خمسون طفلا تكون باهظة. بالطبع توجد أمثلة لهذا التقسيم الدقيق مثل حياكة (خياطة) الملابس لشخص بعينه فهذه الملابس تصمم لهذا الشخص فقط،و كذلك تغيير تصميم السيارة لشخص معين مقابل سعر باهظ. ولكن لو نظرت إلى هذا التقسيم لوجدت أنه في أصله تقسيم للعملاء إلى أقسام منها قسم معين يرغب في هذه الخصوصية في التصميم ولديه الرغبة والقدرة على دفع مقابل مادي عالي وقسم لا يرغب في دفع هذا المقابل المادي

بعد أن قسمنا السوق إلى شرائح فإننا ندرس جاذبية كل شريحة لكي نستطيع تحديد الشريحة أو الشرائح التي سوف نحاول التركيز عليها (في حالة التخطيط الاستراتيجي). أما في حالة أننا نريد أن نبدأ مشروعا بمنتج جديد فإننا لابد أن نكون حددنا الشريحة المستهدفة قبل تصميم المنتج/الخدمة ولا مانع من دراسة باقي الشرائح لتحديد الخطة الاستراتيجية للشركة الوليدة. وسوف نتناول هذا الموضوع إن شاء الله

أمثلة: الأمثلة الآتية توضح أسلوب تقسيم السوق لمنتجات عديدة. لاحظ أن هذه ليست بالضرورة التقسيمات المثلى ولكنها تهدف إلى توضيح الموضوع.

المراجع



Principles of Marketing, Kotler and Armstrong, Eighth edition, Prentice-Hall, 1998






***يتبع***



تحليل بيئة القطاع- بورتر- تكملة


رابعا: دراسة جاذبية كل شريحة
Segment Attractiveness
بعد أن قسمنا السوق علينا أن نحاول تقدير جاذبية الشرائح كلها و خاصة الشريحة أو الشرائح المستهدفة بالمشروع الجديد. دراسة الشرائح الأخرى يساعدنا على التخطيط الاستراتيجي فقد أن هناك شرائح تتميز بربحية عالية و مستوى طلب عالي فنبدأ في التخطيط لاستهدافها في المستقبل. كذلك قد نجد أنه يمكن تغيير المنتج أو الخدمة المقترحة حتى تكون مناسبة لشريحة أفضل

خامسا: استخدام تحليل القوى الخمس لبورتر
Porter’s Five Forces Analysis
الآن نريد تحليل القوى المؤثرة على قطاع العمل كي نستطيع أن نتعرف على نقاط القوة والضعف ومدى شدة المنافسة. اقترح بورتر وهو أستاذ بجامعة هارفارد بالولايات المتحدة أسلوبا لدراسة هذه القوى. يمكن تلخيص هذه القوى في خمس قوى

أ- المنافسة الحالية
Industry Competitors
بعض القطاعات تتميز بمنافسة شديدة بينما الأخرى تكون المنافسة فيها أقل. هناك عدة أسباب لشدة أو ضعف المنافسة منها

تركيز المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين كلما زادت المنافسة. عندما يكون هناك شركة واحدة أو عدد قليل من الشركات تكون المنافسة ضعيفة بمعنى أن الأسعار لا تصل إلى مستويات متدنية.

اختلاف المنتجات / الخدمات: كلما كانت الخدمة أو المنتج لا تختلف من مكان للآخر كلما زادت المنافسة. فمثلا المطاعم تقدم خدمة مختلفة نتيجة للديكور والمختلف ونوعية الأكل المختلفة وبالتالي لا تكون المنافسة شديدة، هذا بخلاف المطعم الذي يبيع سندوتشات فول فإن المنافسة تكون شديدة لكون السندوتش لا يختلف من مكان لآخر

ارتفاع نسبة التكلفة الثابتة: عندما تشتد المنافسة ويقل الطلب فقد يختار المتنافسون تقليل ال؟إنتاج أو تقليل الأسعار. إذا كانت نسبة التكلفة الثابتة إلى التكلفة المتغيرة عالية فإن هذا يدفع المتنافسين إلى تقليل الأسعار حتى يستطيعون تغطية التكلفة الثابتة. نفس الظاهرة تحدث عندما يكون هناك وفورات كبيرة في التكلفة نتيجة لزيادة حجم الإنتاج

صعوبة الخروج من السوق: بعض القطاعات تتميز بسهولة خروج بعض المتنافسين من السوق عند حدوث كساد للمنتج ولكن في بعض الحالات الأخرى يكون الخروج صعبا. في حالة الصناعات الثقيلة والمتخصصة ربما كانت عملية الخروج أصعب من الصناعات البسيطة، كذلك قد تكون صعوبة الخروج من السوق أو تقليل الإنتاج نتيجة لوجود نظم تمنع فصل العاملين.

ب- احتمالية دخول منافسين جدد
Threat of Entry
كلما كانت ربحية القطاع عالية كلما كان ذلك حافزا للمستثمرين على إنشاء شركات جديدة تعمل في هذا القطاع مما يزيد المنافسة ومن ثم يقلل الربحية. احتمالية دخول منافسين تتوقف عل سهولة الدخول ثم الخروج من هذا القطاع. هناك العديد من موانع (معوقات) دخول القطاع منها

التكلفة الرأسمالية المطلوبة: كلما قلت التكلفة المطلوبة لدخول قطاع ما كلما زادت احتمالية دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا تكلفة إنشاء مكتبة لبيع الأدوات المكتبية أو مطعم فول تعتبر قليلة نسبيا ولذلك دائما ما تجد هناك من يدخل هذا المجال طالما كان مربحا ولا يمنع ذلك أن تجد من يخرج منه لشدة المنافسة. ولكن انظر إلى مجال النقل الجوي وصناعة الطائرات مثلا ستجد التكلفة المطلوبة عظيمة جدا وبالتالي تقل فرص دخول منافسين جدد

وفورات الحجم: عندما تقوم ربة المنزل بإعداد شيء مخبوز مثل كيك أو الكنافة فإنها بدلا من أن تعد شيئا واحدا تعد اثنين أو ثلاثة لأن تكلفة تشغيل الفرن واحدة –تقريبا- وبالتالي عندما تقسم تكلفة تشغيل الفرن على ثلاثة تكون التكلفة أقل. هناك الكثير من الخدمات التي نحصل فيها على توفير في تكلفة الوحدة من المنتج أو الخدمة نتيجة لزيادة حجم البيع. كلما كان هناك وفر كبير من زيادة حجم الإنتاج كلما قلت فرص دخول منافسين جدد والعكس صحيح. فمثلا لو أرادت شركة أن تستثمر في مجال صناعة السيارات فلابد أن تكون هناك فرصة لبيع كميات كبيرة كي يكون السعر تنافسي

عوائق قانونية: أحيانا يكون من الصعب الحصول على ترخيص لإنشاء شركة في مجال معين مثل شركات المحمول وأحيانا تمنع حقوق الملكية الفكرية وبراءات الاختراع و أسرار الصناعة من دخول منافسين آخرين. كذلك قد يكون استيراد معدات معينة ممنوعا مما يمنع دخول منافسين في صناعة تستخدم هذه المعدات

الولاء للمنتجات / الخدمات الموجودة: وجود ولاء قوي لدى المستهلكين لماركة معينة أو محل أو مطعم أو فندق معين يجعل مهمة المنتج أو المطعم أو الفندق الجديد أصعب مما يجعل مصاريف الدعاية عالية. هذا العائق يختلف من سلعة إلى أخرى ومن خدمة إلى أخرى فعلى سبيل المثال (في معظم الأحيان) يوجد ولاء للمطعم والحلاق والطبيب ولا يوجد ولاء لبائع المنتجات الغذائية المعلبة ولا يوجد ولاء لمخبز الخبز وهكذا. فبعض المنتجات / الخدمات تتمتع بولاء عالي وأخرى تمتع بولاء أقل وبالطبع هذا قد يختلف من بلد لآخر ومن فئة لأخرى. كذلك تستفيد الشركات القائمة من معرفة المستهلكين بمنتجاتهم على مدار السنين

صعوبة التوزيع: افترض أنك أنتجت عصير ينافس العصير الذي تنتجه شركة ناجحة منذ سنوات. هل تتوقع أن أصحاب الأسواق الكبرى سوف يتيحون لك مساحة في محلاتهم مثل التي يتيحونها للشركة الأخرى؟ بالطبع سوف يكون صاحب السوق التجاري متردد في عرض منتجك وقد يزيد الأمر صعوبة أن يكون متفقا مع الشركة الأخرى على عرض منتجهم فقط

وجود ميزة اقتصادية لدى الشركات القائمة: الشركات القائمة تكون لديها القدرة على تقليل التكلفة لأنها تعدت مرحلة التعلم الأولية. كذلك قد يكون لديها ميزة اقتصادية مثل الحصول على الأرض بأسعار زهيدة. بالطبع قد يحدث العكس فقد تكون التكنولوجيا المستخدمة قديمة وتكلفت إحلالها مكلفة فيكون الالداخل الجديد له ميزة على الشركات القديمة

توقع الانتقام من الشركات القائمة: توقع أن تقوم الشركات القائمة بتخفيض أسعارها جدا لطرد الداخل الجديد من السوق قد يجعل المستثمرين يحجمون أساسا عن الدخوللاحظ أن هذه معوقات الدخول تختلف أيضا بحسب المستثمر وإمكانياته. من وسائل منع دخول منافسين أن تقوم الشركة القائمة بتخفيض السعر بما لا يشجع المستثمرين على الدخول في هذا المجاله

ت- تهديد البدائل
Threat of Substitutes
ربحية قطاع معين تتأثر بوجود منتجات بديلة وبأسعار وأداء المنتجات البديلة. فمثلا انظر كيف قلّ الطلب على طوابع البريد وخدمة نقل البريد نتيجة لوجود البريد الإلكتروني،و كيف أثر السيراميك على سوق البلاط. هذه البدائل ينبغي دراستها بعناية من حيث تقبل المستهلك لها، وفارق السعر واختلاف مستوى الأداء، والتكلفة التي يتحملها العميل نتيجة لاستبدال المنتج / الخدمة بالمنتج / الخدمة البديلة. كذلك قد يكون البديل للخدمة أو المنتج أن يقوم العميل بالخدمة بنفسه أو يصنع المنتج بنفسه. أمثلة

البنزين والغاز الطبيعي كوقود للسيارات: بعض مالكي السيارات استخدموا البديل وهو الغاز الطبيعي لأنه أقل سعرا والبعض لم يفعل نظرا لأن استخدام الغاز يعني شغل جزء من صندوق السيارة بتانك الغاز

الشراء من السوق والشراء عن طريق الشبكة الدولية: في بعض البلدان يستخدم الناس خدمة الشراء عن طريق الشبكة الدولية كبديل للذهاب إلى السوق وبالتالي ظهر بائعين على الشبكة مثل أمازون في مجال بيع الكتب مما أثر على مبيعات بعض المحلات، ومع ذلك فإنه في مصر ودول عربية أخرى يتخوف الناس من فكرة الشراء عن طريق الشبكة الدولية ويرفض بعضهم استخراج كارت ائتمان.

الفيديو و دي.في.دي. (مشغل الأسطوانات الرقمية) : على الرغم من تفوق الأخير فإن تكلفة شراء جهاز جديد تجعل البعض يستمر في استخدام الفيديوتجارة أشرطة الفيديو والفضائيات: الفضائيات قضت تقريبا على تأجير أشرطة الفيديو وأثرت على بيع شرائط الفيديوأشرطة التسجيل (الكاسيت) والسي دي: أثر السي دي على سوق أشرطة التسجيل الفارغة


إذن فلابد من دراسة البدائل المتاحة والممكنة والتأثير المتوقع لها

ث- قوة العملاء التفاوضية
Buyers Bargaining Power
قوة العملاء التفاوضية تزيد إذا

كان حجم شراء العميل كبيرا

كان عدد الموردين كبيرا

كان المنتج أو الخدمة لا تختلف كثيرا من منتج لآخر

كانت المعلومات التي يعرفها العميل عن تكلفة الإنتاج كبيرة

كانت تكلفة التغيير من منتج إلى منتج قليلة

كانت أهمية المنتج أو الخدمة لجودة المنتج النهائي للعميل قليلة

كان حجم طلبات العميل بالنسبة لحجم مبيعاتنا كبيرا

كان العميل في حاجة ماسة لتقليل تكلفة الشراء

كان العميل قادر على الاستغناء عن خدماتنا أو منتجاتنا عن طريق تصنيعها بنفسه

ج- قوة الموردين التفاوضية
Suppliers Bargaining Power
تحليل قوة الموردين التفاوضية يشبه تحليل قوة العملاء التفاوضية حيث أننا عملاء لهؤلاء الموردين. إن كان هناك العديد من الموردين وكلهم يستطيعون تقديم نفس الخدمة فإن قوة الموردين التفاوضية تضعف. أما إذا كان الخدمة التي نحصل عليها من المورد لا يمكن أن نحصل عليه من غيره أو يمكن الحصول عليها من عدد قليل من الموردين فإن الموردين في هذه الحالة تكون لهم قوة تفاوضية عالية. حجم طلباتنا من المورد بالنسبة لحجم مبيعاته يعتبر أحد العوامل المحددة للقوة التفاوضية فمثلا عندما تكون طلباتنا السنوية تمثل ما يزيد عن ربع إنتاج المورد السنوي فإن قوة المورد التنافسية تكون ضعيفة والعكس بالعكس

بالإضافة إلى هذه القوى الخمسة التي اقترحها بورتر فيرى آخرون أن هناك قوة سادسة وهي القطاعات (الصناعات) التكميلية. فمثلا وجود شركات تنتج برامج الحاسوب يؤثر بالإيجاب على أرباح شركات الحاسوب. كذلك فإن شركة المقاولات المحلية التي تستطيع تنفيذ مشروعات ميكانيكية عملاقة تستفيد من وجود شركة أخرى محلية تستطيع تنفيذ الأعمال الإلكترونية لهذه المشروعات لأن الشركة مالكة المشروع إن لم تجد القدرة على تنفيذ الأعمال الإلكترونية فقد تلجأ إلى تنفيذ المشروع بالكامل عن طريق شركة أجنبية

هذه القوى الخمس تؤثر على ربحية القطاع. فكلما قلت البدائل وضعفت فرصة دخول شركات جديدة وضعفت قوة الموردين والعملاء التفاوضية وضعفت المنافسة الحالية كلما زادت فرص الربحية. هذا التحليل يجعلنا نكتشف مزايا وعيوب هذا القطاع أو الشريحة. هذا التحليل ينبغي أن نقوم به لكل شرائح السوق تحت الدراسة

فيما يلي بعض الأمثلة التوضيحية على استخدام هذا التحليل. هذه الأمثلة ليست بناء على تحليل دقيق للسوق ولكنها تهدف لتوضيح الفكرة فقط

تحليل بيئة القطاع- تحديد العوامل الأساسية للنجاح

سادسا: تحديد العوامل الأساسية للنجاح في كل شريحة
Identifying Key Success Factors

بعد أن قسَّمنا السوق و درسنا القوى المؤثرة على المنافسة فإنه لابد من تحديد عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة حتى نتمكن بعد ذلك من تحديد الشرائح التي يمكننا أن ننجح فيها وما يلزمنا فعله للنجاح في الشريحة المستهدفة. عوامل النجاح الرئيسية هي مجموعة العوامل التي غالبا ما تحدد النجاح أو الفشل في كل شريحة فمثلا يمكن أن نقول أن عوامل النجاح الرئيسية لمطعم فاخر هي جودة الطبخ والمستوى الراقي للديكور والأثاث ومستوى الخدمة الراقي وسمعة المطعم كمطعم فاخر، بينما عوامل النجاح في مطعم عادي هي قلة السعر وجودة الطبخ والمكان المناسب الذي يكون به كثير من الموظفين أو المارة

كيف نحدد عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة؟ علينا أن نجيب على سؤالين

ه ما هي احتياجات العملاء في هذه الشريحة

ه ما الذي يجب أن تفعله المؤسسة أو الشركة لتتمكن من المنافسة في هذه الشريحة

احتياجات العميل يمكن التعرف عليها بسؤال العملاء وبملاحظة طريقة استخدامهم للمنتج أو الخدمة وبتحليل طبيعة ظروفهم. فيمكن عمل استقصاء للعملاء للشريحة موضع الدراسة لسؤالهم عن العوامل المؤثرة في اختيارهم للمنتج أو الخدمة وعن كيفية اختيارهم للمنتج أو الخدمة مثل

ه كيف تقرر الاختيار بين المنتجات المعروضةه رتب العوامل الآتية تنازليا حسب أهمية كل عامل بالنسبة إليك: الجودة، السعر، الحجم، الماركة، مكان البيعه هل الذي تحب أن تجده في هذا المنتجه ما هي المنتجات التي تستخدمها ولماذا تختاره؟ ولماذا لا تستخدم المنتجات الأخرى

هذه أمثلة لبعض الأسئلة العامة وقد يكون هناك أسئلة خاصة بكل منتج أو خدمة فمثلا لو أحببنا أن نسأل عن متطلبات البنات من سن السابعة إلى العاشرة عن الأشياء التي يحبونها في المجلات التي يقرؤونها

ه كيف تختارين المجلات التي تقرئينها

ه لماذا تقرئين هذه المجلات

ه لماذا لا تقرئين المجلات الأخرى

ه هل تحبين قراءة قصص روائية في المجلات

ه هل تهتمين بفخامة الورق أم بسعر المجلة

ه من الذي يختار المجلات التي تقرئينهاه ما هي اللغات التي تعرفينها

أحيانا يكون قرار الشراء نابع من أكثر من شخص فمثلا المجلات التي تقرأها بنت صغيرة يكون قرار شرائها مشتركا بينها وبين والدها ووالدتها فربما اختارت هي مجلة ما ولكن والدها يرفض أن يشتريها لها لأن سعرها عالي أو محتواها أكبر من سنها أو أنها غير مفيدة لتنمية مهاراتها وهكذا. في هذه الحالة يجب سؤال كل المشتركين في عملية الشراء

في بعض الحالات يمكن التعرف على احتياجات العميل من متابعة أسلوب استخدامه فمثلا متابعة حركات الشخص المسن عند دخوله للسيارة توضح الاحتياجات الخاصة في شكل الباب وحركته. يمكننا كذلك التعرف على بعض هذه الاحتياجات من الخبرة السابقة في التعامل مع هذه الشريحة وردود فعل العملاء على منتجاتنا ومنتجات غيرنا – هذا إن كنا نعمل في هذه الشريحة منذ سنوات

من الأخطاء الفادحة أن تعتبر أن العملاء يفكرون مثلك – أنت لست العميل حتى وإن كنت من مستخدمي هذا المنتج أو الخدمة وتنتمي لنفس الشريحة موضع الدراسة فأنت في هذه الحالة تمثل عميل واحد. الرجوع إلى العملاء أمر هام جدا لأنك قد تفترض افتراضات ليس لها أي قيمة عند العملاء. فمثلا عندما تكون أنت شخصا ثريا وتريد أن تستثمر في مطاعم سندوتشات الفول فإنك ستتصور أن المطعم لابد أن يكون له ديكور فاخر وأن تكون الإضاءة مميزة وأن يكون المطعم مكيفا، ولو سألت العميل ففي الغالب ستجد أنك كنت ستنشئ مطعما لنفسك وعائلتك وليس للعميل الذي يريد أن يحصل على سندوتش رخيص الثمن. أحد أصدقائي تصور أنه يمكنه أن يعمل في مجال تأجير شاشات البلازما للاجتماعات والندوات نظرا لكونه أفضل من البروجيكتور (داتا شو) وافترض أن هناك شركات تحتاج هذه الخدمة ولكنه قرر أن يختبر السوق فوجد أن الطلب على هذه الخدمة في بلدته يكاد يكون معدوم وأن الكثيرين لا يعرفون أساسا ما هي شاشات البلازما

بالطبع يوجد لديك اعتراض على عملية سؤال العميل نظرا لصعوبتها أحيانا. إن كان المشروع صغير جدا والعملاء موجودين في كل مكان مثل طلبة المدارس فيمكن أن تعد استقصاء صغير وواضح ولا يحتاج وقتا طويلا للإجابة عليه ثم تعطيه لبعض الأصدقاء ليعطوه لأولادهم أو أقاربهم من الطلبة وكذلك يمكن أن تضعه في بعض المنتديات (على الشبكة الدولية) وتطلب من أعضاء المنتدى الإجابة عليه أو الحصول على إجابة من العملاء. كذلك يمكنك سؤال آخرين يعملون في نفس المجال من معارفك وأقاربك وأصدقائهم وكذلك من أناس لا تربطك بهم صلة فكثير من الناس يحب أن يتعاون إذا علم أنك جاد وتحتاج المساعدة. أما في حالة المشاريع الكبيرة فقد يكون بإمكانك الوصول إلى العملاء كذلك وقد يكون من الضروري اللجوء إلى مكاتب متخصصة في دراسة السوق لتقوم بهذا الأمر عنك. يمكنك كذلك أن تطلب من العملاء أن يجيبوا على استفساراتك مقابل أن تمنحهم تخفيض أو ما شابه

أما عن المنافسة في هذه الشريحة فقد تعرفنا عليه من خلال تحليل القوى الخمس لبورتر. من معرفتنا باحتياجات العملاء وبطبيعة القوى المؤثرة على المنافسة يمكننا أن نتعرف على عوامل النجاح الرئيسية في كل شريحة. فعلى سبيل المثال إذا كانت فرص دخول منافسين عالية وكان العميل يهتم بجودة المنتج فإن من عوامل النجاح الرئيسية تمييز المنتج عن غيره بصفات يرغب يحتاجها العميل. في بعض القطاعات يكون عدم تغيير المنتج أو الخدمة شيئا محببا للعملاء وفي هذه الحالة لا تكون القدرة التكنولوجية على التطوير عامل أساسي من عوامل النجاح. أحيانا يكون عدد الموردين قليلا وبالتالي يكون من عوامل النجاح الرئيسية عمل تحالف مع أحد الموردين

لننظر إلى بعض الأمثلة التوضيحية. هذه الأمثلة لا تمثل تحليلا دقيقا للسوق وإنما تهدف لتوضيح الموضوع.

عوامل النجاح الرئيسية لكل

 

 

 تحليل بيئة القطاع – دورة حياة القطاع – تكملة



سابعا: تحديد موقعنا في دورة حياة القطاع
Industry Life Cycle Analysis

لكل منتج دورة حياة تبدأ بتطوير المنتج ثم دخوله للسوق وتعرف العملاء عليه ثم مرحلة النمو وفيها تحدث زيادة في حجم المبيعات ثم مرحلة النضوج و فيها يكون حجم المبيعات ثابت تقريبا ثم مرحلة الانحدار. لكل صناعة كذلك دورة حياة و لكنها تكون أطول من دورة حياة كل منتج من منتجات هذه الصناعة. عند إعداد دراسة الجدوى أو خطة استراتيجية فإنه يهمنا أن نعرف هل القطاع الذي سنستثمر فيه في مرحلة نمو أم انحدار. كذلك فإنه يمكننا تحديد موقعنا في دورة حياة المنتج تحت الدراسة و توقع شكل هذا المنحنى بمعنى توقع طول المراحل التي لم تنته بعد. مراحل دورة الحياة هي




ه مرحلة التطوير Development
وفيها يتم تطوير المنتج ودراسة جدوى المشروع و إعداد الدراسات التسويقية. بالطبع هذه المرحلة لا يحدث فيها أي مبيعات ولا يكون هناك أي عائد بينما يتم الصرف على عملية التطوير و الدراسات. هذه المرحلة غير مبينة في الرسم أعلاه

ه مرحلة التقديم Introduction
في هذه المرحلة يتم تقديم المنتج للسوق و تبدأ عملية البيع التي تنمو بشكل بطئ وتكون المصاريف التسويقية عالية للتعريف بالمنتج وتكلفة المنتج عالية نظرا لحجم المبيعات الصغير

ه مرحلة النمو Growth
وفيها يحدث نمو عالي في المبيعات نظرا لمعرفة البعض بالمنتج وتبدأ تكلفة الوحدة في الانخفاض و تظهر الأرباح و تزداد مما قد يشجع آخرين على إنتاج نفس المنتجات أو منتجات شبيهة

ه مرحلة النضوج Maturity
وفيها تزداد المنافسة و يزداد معدل نمو المبيعات حتى تكاد تكون ثابتة و تقل مصاريف التعريف بالمنتج

ه مرحلة الانحدار أو الاضمحلال Decline
وفيها يقل الطلب على المنتج وتقل المبيعات و تقل الأرباح

دورة حياة القطاع ما هي إلا تجميع لدورات حياة منتجات القطاع و بالتالي فإنها تكون أطول ولكنها تمر بنفس المراحل. طول فترة حياة القطاع أو المنتج تختلف من منتج لآخر ومن قطاع لآخر. فبعض المنتجات تتميز بدورة حياة طويلة جدا مثل المنتجات الغذائية، والبعض الآخر يتميز بدورة قصيرة مثل المنتجات المرتبطة بموضة معينة أو المنتجات التي يظهر لها بدائل بشكل سريع. بعض المنتجات تكون موسمية و لكنها تظل تخضع على المدى البعيد لمراحل دورة الحياة فمثلا المنتجات التي تباع في المصايف تصل إلى قمة المبيعات في الصيف وربما لا توجد مبيعات في الشتاء و لكن كلاً من هذه المنتجات قد مر بمرحلة التقديم و النمو يوما ما و قد يحدث أن يصل يوما ما إلى مرحلة الانحدار فتقل المبيعات في الصيف عن الأعوام السابقة

لتحديد الموقع على المنحنى فإنه يلزمنا معرفة المبيعات في السنوات السابقة وهذه قد نحصل عليها من ميزانيات الشركات المعلنة أو من الإحصائيات المنشورة على الشبكة الدولية أو تلك التي يمكن الحصول عليها من جهات إحصائية أو مكاتب متخصصة. في حالة تعذر الحصول على البيانات الدقيقة فيمكننا سؤال العاملين في هذا المجال عن تطور المبيعات و ربما أمكننا معرفة معلومات عن طريق مقالات الجرائد و المجلات و التحليلات الاقتصادية. تذكر أننا نريد معرفة المرحلة التي نحن فيها الآن فإن كنا في مرحلة النضوج فإنه لا يهمن تحديد طول مرحلة التقديم بشكل دقيق و إنما يهمنا تقدير طول مرحلة النضوج أو الزمن الذي عنده نبدأ في الدخول في مرحلة الانحدار. تحديد بداية الانحدار – على افتراض أنها لم تبدأ- يتطلب معرفة بالسوق و بدائل المنتج أو الصناعة و الأسباب التي ستعجل أو تبطئ من الدخول في مرحلة الانحدار. هذه عملية تقديرية و لا نهدف منه لأن نقول أننا نتوقع الدخول في مرحلة الانحدار خلال سبع سنوات و خمسة أشهر و اثنا عشر يوما، و لكننا نهدف أن نتوصل إلى أن –على سبيل المثال- مرحلة الانحدار يتوقع أن تبدأ بعد ما لا يقل عن عشر سنوات أو –في حالة أخرى- خلال عامين أو ثلاث وهكذا. من الهام جدا في دراسة الجدوى تقدير قرب بداية فترة الانحدار أو النمو أو النضوج فالمشروع الذي يتوقع وصوله إلى الانحدار في خلال عامين لابد و أن يكون الربح المتوقع خلال عامين أو ثلاثة يغطي المصاريف و يدر ربحا مناسبا أما المشاريع التي لا يتوقع لها الوصول إلى فترة الانحدار خلال الأعوام القادمة فلا يشترط أن تكون مربحة خلال عامين فقط من بداية الإنتاج

لماذا نزعج أنفسنا بذلك؟ لأننا نحتاج لتقدير حجم الطلب و لا يمكننا تقدير حجم الطلب إذا لم نكن على دراية بمعدل تغير الطلب العام في السوق. فإن كنا في مرحلة النمو فإنه يمكننا أن نتوقع زيادة كبيرة في حجم الطلب سنويا نتيجة لزيادة المعرفة بمنتجنا (خدمتنا) الجديدة و كذلك للزيادة الطبيعية في السوق عموما. أم إن كنا في مرحلة النضوج فلا يمكننا توقع زيادة في الطلب في القطاع وهكذا. بالطبع تحديد دورة حياة المنتج أو الخدمة تخدم أهدافا أخرى مثل استراتيجيات التشغيل و التسويق ففي المراحل الأولى للصناعة يكون التركيز على التطوير و الإبداع في المنتج أهم من تطوير العملية الإنتاجية، ويحدث العكس عند الوصول إلى مرحلة النضوج. كذلك فإن عملية التسويق في مرحلة التقديم يكون لها طابع يختلف عن مرحلة النضوج

دورة حياة المنتج وخصائص المراحل تختلف من بلد إلى آخر فقد يبدأ المنتج في الظهور في بلد ما و بعدما يدخل في مرحلة النضوج يبدأ في الظهور في دولة أخرى. في هذه الحالة تكون دورة حياة المنتج في الدولة الأولى سابقة لتلك في الدولة الثانية. كذلك قد يبدأ المنتج أو القطاع في الانحدار في بلد و لا يحدث هذا في بلد آخر. فمثلا مازال في بعض الدول العربية استخدام عربات يجرها حمار بينما في دول أخرى اندثرت هذه العربات. خصائص المراحل تختلف في الدول المنتجة للتكنولوجيا عن الدول المستوردة لها فبينما تتميز مرحلة التقديم في الدول المنتجة للتكنولوجيا بتطوير المنتج و بالتكلفة العالية، لا يحدث هذا في الدول المستوردة للتكنولوجيا لأنها تستورد التكنولوجيا بعد ان تكون الدول المنتجة قد طورت المنتج و توصلت إلى أفضل الطرق لتقليل تكلفة الإنتاج و لكن ربما كانت الحاجة في الدول المستوردة للتكنولوجيا لموائمة بعض الأشياء الطفيفة مع ذوق و ثقافة البلد. كتب الإدارة عادة تتحدث عن دورة حياة المنتج باعتبار البلد المبتكر للمنتج و لم أر لأي دراسة عن هذه الدورة في الدول المستوردة للتكنولوجيا و لكن كما أوضحت فإنها قد تختلف في بعض الخصائص ولكنها ستتكون من نفس المراحل



أمثلة: ماهو موقعنا في دورة حياة القطاعات التالية و متى تبدأ المرحلة التالية - هذه الأمثلة لتوضيح الموضوع والتمثل تحليلا دقيقا للسوق



بيع سندوتشات الفول: مرحلة النضوج – الاستهلاك شبه ثابت أو يزيد زيادة طفيفة مع زيادة الإنتاج. لا يبدو أن فترة الانحدار متوقعة خلال سنوات عديدة

تأجير خطوط التلفونات المحمولة في مصر: مرحلة النمو حيث نضاعف –تقريبا- عدد مستخدمي المحمول في مصر خلال عام بزيادة تصل إلى 7 مليون. فترة النضوج قد تبدأ خلال ثلاث سنوات لأن عدد السكان أقل من 10 سنوات هو حوالي 20 مليون ويوجد أكثر من 14 مليونا يستخدمون المحمول حتى آخر عام 2005 وإجمالي عدد السكان حوالي 70 مليون و بالتالي فيوجد حوالي 36 مليون أكبر من 10 سنوات ولا يستخدمون المحمول. من المؤكد أنه يوجد نسبة من هؤلاء لن تستخدم المحمول يوما ما منهم كبار السن أو فقراء أو متواجدين في مناطق نائية لا يهمهم استخدام التلفون المحمول و نفترض أن هؤلاء يمثلون 6 مليون. بمعدل الزيادة في استخدام المحمول عام 2005 وهو 7 مليون فإنه خلال عامين سيزيد عدد المستخدمين بزيادة قدرها 14 مليونا فيتوقع أن ال 16 مليونا الباقين سيبدؤون في استخدام المحمول على مدار سنوات أطول. وبالتالي فيكننا أن نقول أن مرحلة النضوج ستبدأ خلال عامين أو ثلاث

بيع الكاميرات ذات الأفلام: الانحدار – بدأ الكثيرين في استخدام الكاميرات الرقمية بدل الكاميرات التقليدية

بيع تلفزيونات البلازما في مصر: مرحلة التقديم – مازال المبيعات قليلة و السعر مرتفع ومعرفة الناس به قليلة. لمعرفة بداية مرحلة النمو لابد من معرفة التطور التكنولوجي المتوقع و الذي قد يؤدي إلى انخفاض سعر الشاشات



تحليل بيئة القطاع- تكملة – تحليل المنافسين


ثامنا: تحليل المنافسين Competitors’ Analysis

أحد الخطوات الأساسية في التخطيط الاستراتيجي هي تحليل المنافسين الرئيسيين. كذلك في حالة دراسة الجدوى فإننا نهتم بالتَعرُّف على إمكانيات المنافسين وأهدافهم لأن ذلك يؤثر على حسابات دراسة الجدوى فقد يكون مشروعنا رائعا و نَبني حساباتنا على حجم طلب ما مُعتقدين أن لن يقوم أحد بمنافستنا بينما يوجد منافس لديه إمكانيات وأهداف تجعله قادرا على منافستنا و بالتالي فإن حجم الطلب سيكون موزعا بيننا وبين ذلك المنافس.

ماذا نريد أن نعرف عن المنافس؟

أولا: استراتيجيته: هل المنافس يهدف إلى تقديم جودة عالية أم سعر منخفض؟ هل هو يهدف إلى التوسع؟

ثانيا: أهدافه: هل هو يهدف إلى تحقيق ربحية سريعة أم إلى الربحية الكبيرة على المدى البعيد؟ هل هو يهدف إلى الربح أم أن المنافس شركة مملوكة للدولة تهدف إلى زيادة الإنتاج و المبيعات بالدرجة الأولى؟ هل هو مؤسسة عائلية تهدف إلى استغلال الوقت في العمل و لا تهتم كثيرا بتحقيقي ربح عالي؟ هل يهدف إلى تحقيق تقدم تكنولوجي على كل المنافسين؟

ثالثا: تصوره للقطاع (افتراضاته أو معتقداته عن القطاع): قد يكون المنافس يعتقد أنه لا يمكن استخدام تكنولوجيا المعلومات في هذا القطاع؟ قد يكون يعتقد أن نوعية معينة من المنتجات لا يمكن أن تكون مربحة؟ قد يكون المنافس يعتقد أن السوق في حالة الانحدار؟

رابعا: موارده وقدراته:

ما مدى حدود موارده المالية؟
ما هي موارده البشرية (عدد- الكفاءة – المستوى التعليمي – الخبرة – السن – الولاء – التدريب)؟
ما هي موارده الفيزيائية (المعدات – الأدوات – المحلات – الموقع – المخازن)؟
هل يمتلك اسم تجاري كبير؟ ما مدى ولاء الناس لمنتجاته أو خدماته؟
ما هي قدراته في التصنيع؟ هل هو ناجح في تقليل التكلفة؟ هل عنده مرونة في تغيير مواصفات المنتج
هل لديه قدرته على التطوير؟ هل لديه قدرات بحثية؟
ما هي قدراته في التوزيع والبيع؟ ما مدى سرعته في الاستجابة للعملاء؟ ما هو مستوى خدمته للعملاء؟
ما هي قدراته التسويقية؟ ما هي ردود أفعاله على تغيرات السوق؟
ما هي قدراته الإدارية؟ ما مدى المرونة في مؤسسته؟

من هو المنافس؟

المنافس هو أي مؤسسة أو شخص يتنافس معك أو قد يتنافس معك. بالطبع يصعب –أحيانا- دراسة كل المنافسين و بالتالي يتم التركيز على أهمهم من ناحية التنافس على نفس الشريحة أو نفس المنطقة الجغرافية وبالتالي ندرس عدد من المنافسين الرئيسيين. هناك بعض المنافسين المحتملين مثل شركة تعمل في دول أخرى و لديها رغبة في التوسع فقد تقرر أن تستثمر في بلدك. لا بد من دراسة المنافسين المحتملين الرئيسيين.

ما هو مصدر المعلومات؟

مصادر المعلومات عديدة منها: الصحف و المجلات العامة و المتخصصة، الشبكة الدولية، موقع المنافس على الشبكة الدولية، انطباعات العملاء، الميزانية المعلنة، تجربتك الشخصية مثل استخدامك لمنتجه أو خدمته، إعلاناته التجارية، المعارض التجارية التي يشارك فيها، كتالوجه، التحليلات الاقتصادية، تقارير حكومية معلنة، الندوات و المؤتمرات التي يشارك فيها، سياساته التسعيرية، المناقصات التي يطرحها في الجرائد أو في موقعه على الشبكة الدولية، سياساته في التوسع و شراء مؤسسات أخرى، إعلاناته التوظيفية، مقابلات تلفزيونية أو صحفية مع مديري الشركة

قد نعرف عن منافس أكثر من منافس آخر و قد نعجز عن معرفة كل ما نتمناه و لكن هذا لا يمنعنا من بذل الجهد في تحليل ما لدينا من معلومات للوصول إلى أفضل تصور عن المنافسين

مثال: أنت تريد أن تفتتح مطعما صغيرا في منطقة بها الكثير من السكان والمارة. ما الذي تريد أن تعرفه عن المنافسين وما الذي تستفيده من ذلك؟

من المهم أن تعرف مستوى الخدمة لديهم، مستوى الأسعار، نوعية العملاء، نوعية الأطعمة، هل لديهم قدرة ورغبة في التوسع وإن كان فهل يمكن أن يتوسعوا في نفس المكان أم في مناطق أخرى، هل هذا المطعم يمتلكه شخص أم مجموعة، ما هو طموح المالك أو المدير، هل هذا المطعم تمتلكه أسرة وتعيش من عائده في أضيق الحدود ام تمتلكه الدولة أم يمتلكه مستثمر يهتم بالربح ما هي موارد هذا المطعم وعلاقاته بموردين الأطعمة وحصته السوقية…….

كيف نستفيد من هذه المعلومات؟

مستوى الخدمة والأسعار: قد نجد ان هناك عشرة مطاعم مثلا ولكنهم كلهم أو أكثرهم يقدمون خدمة متميزة وباهظة الثمن أو نجد أن معظمهم يقدم خدمة متواضعة وبتكلفة منخفضة. هذا يساعدنا على معرفة فرصنا في الاستثمار في المشاريع الجديدة فيمكننا أن نعمل في المستوى الذين لا يعمل فيه معظم المطاعم. هذا بالطبع يتوقف على وجود عملاء لهذا المستوى من المطاعم في تلك المنطقة. الأمر الثاني هو أن نعمل من هم المنافسون الحقيقيون لنا وهم الذين يقدمون نفس المستوى من الخدمة والأسعار

نوعية الأطعمة: قد نجد ان هناك نوعا ما من الأطعمة لا يقدم في المطاعم الموجودة أو لا يقدم في أكثرها أو لايقدم بشكل جيد. هذا يفتح لنا مجالا للتخصص في هذا النوع من الطعام أو تقديمه بشكل جيد مع غيره من الأطعمة. هذا بافتراض أن هذا النوع من الطعام مقبول لدى العملاء. كذلك فإننا بمعرفة نوعية الأطعمة المُقدمة في كل مطعم يمكننا معرفة المنافسون لنا وهم الذين يقدمون نفس نوعية الطعام. بالطبع توجد منافسة بين المطاعم التي تقدم نوعية مختلفة من الطعام ولكنها تكون أكثر تأثيرا بين من يقدمون نفس النوعية

هل لديهم قدرة وطموح للتوسع؟: هذا يساعدنا على معرفة فرصنا في المنافسة فإن كانت لديهم رغبة قوية في التوسع في نفس المكان وكانت خدمتهم مقاربة لنا فإن توسعهم يعني استيعابهم لعدد أكبر من العملاء وربما مكانا أرحب للجلوس وهذا يؤثر علينا

طبيعة المالك: إن كان المالك شخص متواضع يعيش من هذا المطعم ويمضي وقته فيه فإن منافسته بتقليل الأسعار تكون قاتلة إذ أنه سيستمر في المنافسة إلى أن يموت لأنه يرضى بأقل ربح ويكفيه أن يجد ما يشغل به وقته في هذا المطعم. ولكنه قد لا يكون لديه القدرة الإدارية على تقديم خدمة متميزة ومتجددة وكذلك قد لا يكون لديه قدرة على التوسع

الموارد: كلما كانت موارد المنافس المالية والفيزيائية كبيرة كلما كانت قدرته على المنافسة كبيرة وهذا يجعلنا نفكر في الاختلاف عنه في نوعية الخدمة لتجنب المنافسة المباشرة

العلاقة بمُوَرِّدي الأطعمة: قد نجد أن هناك علاقة قوية جدا بين المنافسين الحاليين وموردين الأطعمة لدرجة نَعجز معها على الحصول على توريدات الأطعمة بالشكل المطلوب. وقد نجد أنهم لم يستثمروا كثيرا في بناء علاقة مع الموردين فنجد نحن فرصة لبناء علاقة قوية مع الموردين والحصول على أسلوب توريد يحقق لما وفورات ومميزات لم يحصل عليها المنافسون

الحصة السوقية: كلما كانت حصة المنافس أكبر كلما كانت له الكلمة الأعلى في تحديد الأسعار والتأثير في السوق. وبالتالي فيكون لزاما أن نقوم بتحليل هذا المنافس بشكل أدق

تَتضِح فائدة تحليل المنافسين بشكل أكبر عند ربطها بباقي خطوات دراسة الجدوى أو التخطيط الاستراتيجي مثل عوامل النجاح الأساسية لكل شريحة وتحليل قدراتنا ومواردنا ودراسة كل شريحة على حِدة



 --------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------



الي هنا قد انتهت دورتنا في مهارات ادارة التسويق

نرجو ان تكونوا قد استفدتوا من هذه الدورة القيمة و الشيقة

و الي اللقاء في دورة اخري من دورات تجاري المجانية

و اي استفسار تجاري في خدمتكم

نستودعكم الله